2024年2月13日发(作者：金醉柳)
2006年6月17日中欧管理论坛-“高朋满座”的第三次活动在中欧国际工商学院北京代表处举行，本次论坛的演讲嘉宾是联想集团创始人，现任联想控股有限公司总裁柳传志。以下为柳传志先生的演讲实录：
战略与执行
柳传志：我今天想跟大家交流的题目是战略与执行，联想体系公司非常重视战略制定，我们早在90年的时候，我们提出了关于想着打还是蒙着打的问题，后来联想又逐步完善了我们的管理三要素，“建班子，定战略，带队伍”，一直把定战略放在管理一个负责核心的位置。今天我想介绍一下以联想集团故事为主线，来谈谈我们制定战略和执行中的成败得失。我先把架构说明一下：联想集团和联想体系是什么关系，中间蓝的写联想控股有限公司，下边是联想集团，再下边是2000年以前，2000年以前没分拆，我又当董事长，又当CEO的时候，联想控股公司和联想集团实际一个董事会和一个管理层。那时候有故事，就是联想集团的故事，上边两个蓝的是两个股东，一个中国科学院占65%股份，一个联想控股，职工持股会占35%的股份，我要讲的故事里边发生在黄的这块，但是黄和蓝的一回事，再看2000年以后，联想就做了一次分拆，分拆以后，我主要跑到中间联想控股有限公司在那儿工作，在那儿当总裁，下面有五个黄框，这个通过联想控股下面的子公司，第一个联想集团。第一块联想集团，我在并购IBM以前，我是联想集团董事会主席，后边发生的故事主要指这儿的故事，所以我今天这个案例都跟联想集团有关发生的事情。
我在介绍中没有什么理论，完全讲的具体案例，就是这些故事。把这个案例串起来讲也是头一回，我没有整理的很好。
第一个阶段的故事是在2000年以前，那个时候我当CEO的时候，联想集团的战略是怎么回事。在2000年以前，联想的战略还是比较粗线条的，如两个核心要素，一个是愿景，就是我们到底要向什么地方去，一个战略路线，我们把战略路线的意思到底做什么，不做什么，为了到这个地方去，我们干什么。第三部分是当年的计划，当年具体的战术步骤，到底怎么布置，要遵循的粗线条的战略路线。战略路线说做什么，我们下边就做什么，这是2000年以前。
2000年以前，我们有五条战略路线，做什么和不做什么的，对我们确实起到整个公司
遵循他做这么一个作用，这五条简单介绍一下，第一条在IT领域里多元化发展，这条对我们有用在哪儿？在IT领域里，我们在那个时候，我在领导那个时候，是既有硬件，也有软件。既做自制产品，又代理分销国外其他公司的产品，在这个领域里边全做的，那是我们历史上逐渐一年年这么形成的，这是我们一条。但是这条里更重要一句话含义是什么？非IT领域里我们坚决不做。因为在90年到2000年之间，有过两次国内的房地产高潮热，还有过证券市场的热潮，我们坚决没有混到里边去，使自己能够非常明确不沾他，这个我觉得是我们一个成功。我记得中关村的企业，在94年以前，卷到了，凡是做的好的企业，有钱的，卷到房地产里边的几乎非常多，像我们没卷进去的非常少。卷进去的实际在那时候都是吃亏了。这一条我觉得对我们起了很大的作用，其实我们在93年的时候，也想炒把快勺到福州买地，后来我们停下来，研究我们图什么，到底想干吗，把这个研究透了，我们想把这个作为路线，后来凡是这样的事我们都不沾了。
第二条，业务发展以国内为主，就是2000年以前，我这儿应该补充一句话，大家刚才看到我们那个黄块有五个块的时候，我们现在控股下边有房地产公司，如果大家有兴趣，为什么那时候不做，现在要做？到时候有人问这个问题，我再回答，这个跟这个主题没什么关系。
96、97年的时候，96年是联想危机第一次在中国市场份额占到最大，排到第一。97年的时候，我们已经准备排兵布阵到东南亚、香港发展，然后伺机向世界市场进发，到97年夏天的时候，我带一个代表团，联想的管理层代表团到台湾去做访问，访问的时候看到当时台湾的计算机厂家研发能力非常强，生产能力也很强，但是他们全是代工，全是做OEM，详细问为什么？就是他们在岛内没有一个保底的厂，要大品牌面向世界非常困难，他们就放弃做品牌的念头。主要在岛内做代工，当时宏基有大品牌的努力，但是当时那批宏基主要是失败的情况多，台湾企业基本都做OEM，这件事给我非常大的启发，我们在台湾日月潭临时开一次战略研讨会，决定我们干脆甭出去了，台湾没有岛内保底市场，迫不得已做加工，我们在中国有非常大的保底市场，我们何必舍近求远呢？实际世界上其他地区的PC增长量远没有中国快，我们不必向海外去，于是把兵力收缩回来，这件事其实做的非常对。所以很快我们在96年的时候，中国排第一的时候，市场份额占7%左右，后来收缩回来以后，到2000年前后已经排到28%、29%了，这是我们认为非常重要的路线。
第三条路线所谓“贸工技”的路线，这个根据我们具体情况制定的，我们在84年办的联想，当时中国科学院计算所投了20万，后来从来没有追加过资金，那时候我们一不懂管理，当时没有学，也没有钱，做研发基本的钱也没有，也没有风险投资公司，这种情况下怎么发展？我们当时选择的路等于先给外国公司做代理，给他们做代理的时候，向他们学习管理，学习什么是市场，什么是营销，什么是服务，等等。在这个阶段我们确实学到很多东西，同时也积累了资金，从那儿以后，到了90年，89年的时候，我们在香港办了我们第一个工厂，所谓贸工技有了这个继续以后。为什么要到香港办自己的工厂呢？因为在当时中国完全计划经济，我们想做，有了市场的门路以后，想自己做生产，国家不给我批文，因为当时计划部门，工业部的领导说，咱们国家有这么多生产线，何必再加你们这个，谁知道你们一定能做成呢。于是没有批给我们，没有生产批文。于是在那个时候，我又带了30万港币和香港两家公司合资成立香港联想，在香港联想办起了我们自己的生产加工能力。当时主要是生产主机板。到90年以后，国内有关部门的领导同志出国考察，看到我们真的在世界上有这么大的份额，这才给我们生产指标，所以我们又打回来在国内建了联想品牌的机器。所以，贸工技对我们是很适用的做法。至于现在很多高科技企业，认为根本没必要走这个路，那是很对的，因为现在有风险投资公司，各有各的具体情况，这个完全不能给其他公司做什么有特殊的经验，只是我们自己符合当时的情况。
第四条，我们在当时着重发展了产品技术，这个技术在我们内部研讨的时候就分成两种，一种是产品技术，集成技术，一种就是核心技术，产品技术指什么意思呢？就是我们把个成熟的技术，根据市场的需要集成起来形成产品打出去。我还举例子说明什么是产品技术。
90年代初期的时候，中国家庭用的电视机彩电，大多数全都是日本的，到了90年代后半期以后，逐渐地变成了中国电视机厂家的，电视机占主流地位，那是为什么？有很多原因，其中中国电视机厂家突出注意了产品技术是非常重要的一个环节，电视机在日本的时候由于日本的国家电网电压比较稳定，所以电视机的电源没有必要花很大的成本精工细作，但是电视机到了中国以后，中国的电网电压不稳定，220V上下波动很大，因此电视机厂家只要在电源方面加强做好以后，电视机立刻波纹没有了。所以这种东西并不难，现成的技术，但是根据市场需要进行了改动。
拿计算机举例子，当97年、98年互联网盛行的时候，咱们国家的老百姓买了计算机以
后，想要上网的话要插一块卡，然后要装一套软件，然后要到电信机关登记这才能上网，而买了联想的千禧电脑，按一个键就可以上网，因为我们把卡和软件装好了，到电信机关登记登完了，买了就可以上脑。这有什么特殊技术？没有，但是就这一下，那年我们整个中国市场份额扩大了9%。现在我们每次推出的技术里边一键恢复，系统乱了按一个键就可以恢复，这个当然有一定难度，这个都对市场非常适用。电脑行业利润确实是越来越薄，在94年前后的时候，毛利率达到22%左右，到了96、97年以后就直线下降，现在我们国内竞争对手同行大概毛利占9%到10%，很低了，但是联想的毛利一直保持在14%到15%，实际就是特别注重产品技术的开发和推动，每用一个新产品总有一个带头的技术，半年以后可能被别人追上来以后我们再开发别的，在这个领域里一直领先。这个产品技术干吗用呢？我们不是只甘心发展产品技术，产品技术扩大了营业额，提高了利润，有了积累，于是我们就把这个钱开始向核心技术方面挺进。现在联想的技术部门有两套，一套是产品开发部，他是放在全系统里，跟销售是一个大体系，由产品经理决定我们研发做什么。另一套在联想研究院，就是为前瞻性的，为核心技术在做积累。最近两年来，联想推出了一个叫闪联，和很多兄弟企业推出一个闪联技术，把电视机、手机，其他的外围设备无限联在一块，不管你是哪个厂家，只要符合我们协议都可以联，国外跟我们抢这个标准，联想花比较大的力量，这都是产品技术存资金的积累。所以产品技术先行，在那个时候对我们是很重要的经验。
第五个，97年以后开始注意资金运作，我们以前因为资金少，除了积累主要是银行贷款，到97年以后，我们注意把这个贷款融资改为扩股融资，这一做以后，注意了以后，联想由当时的30亿的市值发展到今天200多亿的市值，联想集团本身和联想控股母公司，都从中收回了大概有几十个亿，我们把这个股份摊薄以后都有很大的收获，这个今天不着重讲了。
这五条路线讲的是做什么，不做什么，为联想2000年前的发展定了轨道，事实证明是很成功的。这里边主要的经验教训，主要的经验就是把事想明白了，定下来就要按照这个去做，这个是我们当时的做法。第二件事我想讲的，2000年分拆以后的联想集团，那时候我是联想集团的董事长，杨元庆是CEO，那时候制定的联想集团路线是多元化的战略路线。这个路线应该讲受到了挫折。2000年开始联想分拆，分拆到杨元庆那部分主要以自制产品为主，当时我们把代理产品和软件分到了神州数码郭为那边去，当时联想在中国的市场上大概营业额在200亿人民币左右，占中国市场28%、29%的市场份额。股东要求联想市场的利润
能够持续增长。但实际上已经占了么大的份额以后，再继续增长还是吃力的。这种情况下，战略研究上研究我们到底下面应该怎么做，当时定位的战略路线希望做多元化，这也是IT领域的多元化，做什么呢？就是像网络服务，FM365的网络，还有系统集成软件，还开发了更多的硬件产品，在战略做的时候做的非常详细，什么是当前主要盈利产品，什么是为以后做准备的产品，讲的很细致。但是今天看来做的别不成功，在2003年底的时候，杨元庆组织了联想集团管理层对三年的情况做了复盘，研究了经验教训，主要是为什么不是很成功呢？主要我们在制定多元化发展战略的时候，没有充分考虑到关于资源的问题，要做这么多事，资源够不够？在执行之中逐渐地显现出来，推动新的业务开展需要的资源肯定有资金了，有人才，还有一向非常重要的东西在他们的意识不是很深刻，我估计大家未必能想到是缺什么。主要缺的是领导人精力的资源。因为杨元庆领导联想集团，当时是联想事业部，在94年到2000年的时候，节节高唱凯歌打胜仗，攻城略地非常的厉害，那一个重要的原因，杨元庆对PC感觉极好，比如选什么型，用什么方式销售，甚至到服务，这些东西感觉非常之好，多次在2000年以前做战略讨论的时候，他认为要定什么指标，下边认为做不到，他坚决按这个做，都做到了，所以下边人对他非常服气。但是分拆以后，情况有了变化，一个是分拆前他实际是一个事业部总经理，分拆以前，他是一个事业部总经理，他专心管业务，分拆以后，他就变成一个公司的CEO，一个完整公司的CEO。这里实际有很多很多跟业务无关的工作，需要耗费他的精力。更重要的是加了新业务以后，比如网络内容，FM365，里边还有跟证券公司有关的业务等等，他的这个感觉无论如何就不会说只专心做PC那么好，而这个东西不断地会发生矛盾，发生什么矛盾呢？因为在公司的组织架构是矩阵式的管理，有纵向有横向的，你比如说人力资源保持一个横向的平台，他要为做PC的销售，做PC的生产，要做激励方针或者考核的方式，同时要为做系统集成，做网络服务的人，为他们制定考核计划，这根本不是一回事。这些矛盾产生以后，到谁那儿拍板？在当时的杨元庆还不是很会利用企划办我们特用的，一会儿我会说到这个问题。基本都要由他自己拍板，而这些东西对他来说拍板可能也是陌生的，所以要费很大的心思，拍板了以后也未必正确，经常会遇到一些并不见得特别重要的东西，会影响他的精力和时间。而主业呢，我们的PC业务主业频频遭到竞争对手的打拼，主要是戴尔，后方阵地连连失守，都没有时间来调整到底怎么回事，这件事是非常重要的失败。
真做过企业的人才特别会有这个体会，领导人的精力资源是非常宝贵的一种资源，当时的杨元庆不善于使用企划，他在做PC业务的时候，基本自己领一两个助理把这些事全都管
了。我比较喜欢用企划体系，我到哪儿都有一个企划办跟着，他们当我做重要决策以前，他们要帮我把我的想法和总裁室的想法给他拉出条，反复辩论，当做了决策以后，下边执行的情况，他们另有一支队伍要跟踪看到底执行的怎么样，这样会好得多。当时杨元庆这方面也还不是特别的善于使用。所以这个经验教训告诉我们说，战略制定执行的时候要把问题想得很清楚，这件事使我自己能够更好地认识到，什么情况下你可以做多元化的业务，什么情况下不能做多元化的业务。
多元化的业务如果说业务的性质相差比较远的话，这个领导人领导跨度这么大的时候是困难，我举的例子，你又要照顾到你是做系统集成的，又要照顾到这边是生产工人，还有很多问题麻烦在哪儿呢？比如你做系统集成做软件的，你作为这个行业的人员工资非高不可，这是市场上定的，但是他们此刻没有更多的收入，没有更多的利润，利润靠硬件那边来的，你怎么去平衡，等等都会有很多的问题。特别我们大批做网络内的，留长头发的这些，跟我们这儿公司里不许留长头发的混在一块，他管起来不好管。所以这个是一个问题。当然要有一个很强有力的企划体系能帮助解决一部分问题，但是真的这个还是不行，所以业务性质过远，最好分成独立的子公司，各个公司是完全独立的子公司，这样的情况会好一点。
第三段我想介绍2003年你不是复盘了，重新研究，研究的结论是什么呢？研究的结论就是联想集团准备收缩兵力，两点，一点是业务专一，从多元化恢复到业务专一上来，另外就是走国际化道路。这是2003年底定的，这样的话在2004年有两件大事发生，一件事情就是大家后来都知道的，我们开始了和IBM长达一年的谈判，这个当时外边人不知道，这个耗费很大的力量。另外一件现在大家也未必知道很多的事情，就是联想集团内部进行了大的变动。在国内市场上怎么去打仗，2003年以前，我们外国的竞争者连续在扩大他们的市场份额，这是怎么回事呢？我们自己市场份额在2000年的时候达到28%点几，到2004年我们市场份额退到不到25%，而且相对来说，利润毛利率也比国际竞争者他们的利润率低，他们在那个时候占市场份额7%、8%，现在占10%左右，这是怎么形成的呢？元庆领导者管理层详细地研究当时中国市场的模式和国外竞争者的情况，PC市场客户分成两大类，用现在联想集团惯用的说法，一类叫做关系型客户，一类叫做交易型客户，关系型客户指什么呢？就是指企业政府类型商用客户中的大客户。他跟你做业务你必须要直接为他服务，根据他的要求来设计机器，设计交易方式，来设计价格。而交易型的客户是什么样子呢？主要指的是我们的代理商和我们自己的专卖店，通过渠道向更多的消费类的客户个人家庭，还有一些中小企业
去做更多的销售。
大家知道戴尔的文明是专做直销，他专用直销的方法打大客户，实际我们研究透了以后，并不是因为直销比多一个层次成本减少了，所以他们占了先，不是这个。当你打到中国的四五级城市去的时候，或者就算在北京，中国的销售渠道成本还是非常低的，假定用直销方式代替销售渠道去攻中小城市的话，那成本要高得多，那为什么直销会这么大作用呢？因为他们和大客户密切联系在一起，他能够知道他爱什么东西，这些像银行，政府机关大客户本身，对价格绝没有在意到像他们对这个机器要求一样，所以戴尔他们在做的时候，虽然市场份额远没有我们大，但是他们利润率会高。我们怎么做？我们用交易型方式对待大客户，所以过去大客户我们也做，中小客户、散客我们都做，但是大客户部分，人家客户对我们不满意，因此就这部分市场实际是不断地被谗噬，而且是价值最高的市场。把这个事情研究透了以后，就研究对付的方法，在当时戴尔在全世界都认为是所向披靡了，在美国在欧洲等等。当时的康柏据说学习戴尔的模式，但是交易型客户，渠道的客户做法又没有能够配合好，结果大败退出，所以很多的专业记者和同行都警告我们说不能，甚至还有工商管理学的老师都跟我直接谈过，你们要吸取国外的教训，不能够两下都做，可我们偏偏两下都做。我们把两不同客户从研发到销售到客户手里，到服务每一个环节全都进行了研究，然后从研发开始分成两个系统，就这么去做的。这么做了以后，研究透了以后，这么做是2004年的4月1号开始，四五六算第一季度，第一季度情况下来以后，报表很不好，原因是什么？是因为大规模的改动，使得原来各个部门协调的，你接我，我接你的全乱了，换了新人，一上来就打仗。而我们的渠道又产生了很大的怀疑，认为联想你们是不是要甩开我们，其实我们不是这样，我们直接做大客户，发展新的客户，还有过去通过渠道做的，现在我们直接到大客户做联络，但是交易还是由渠道做，只是联络由我们做。但是他们不相信，所以在第一个季度非常之混乱，营业额下滑，利润降低。第二季度形势也未见好转，新的矛盾不断出现，就到了七八九这三个月。但这次不同了，是杨元庆专业以后亲自抓这个事情，下面有三个巨头专门研究这个事情，所以不断有矛盾，不断进行调整，总的路子是对的，有了矛盾就调整，最后终于把这个打通了。那年我也三次下到下边去了解情况。后来发现凡是出现的问题都跟很快及时处理有关系，而且轨道能不断地调整，一下我心里就踏实了。所以到了九月以后就开始理顺，报表逐渐好看起来。第三季度，十、十一、十二开始好转，到05年自然年线全线飘红，04年第一季度销售81万台，占中国市场份额24.1%，那时候很可怜了，只有24%的状况，到了第二个季度，销售额上去一些，95万台，占市场份额25.7%，到了第三季度销售额116万台，第
四季度126万台，占份额27.9%，到05年全年份额超过30%，这个果实一直在享用，到06年继续扩大。
我当时心情极其紧张，为什么？因为在另一条线进行激烈的战斗，跟IBM谈判快合拢的时候，拿钱买人家公司了，拿什么钱？不得拿股票，股票值钱不值钱对我们关系极大。所以在04年那个时候，到了12月份以前，眼看着股价往下跌，大家心里非常着急，到现在为什么感觉特别好呢？在我们并过来IBM以后，在中国的企业，中国的员工正确的地方能不能站得住脚，能不能让外国人信服，06年表现非常充分。在IBM原先的战场上几乎都是在退守，只有中国这块大幅度发展，所以对我们并购以后人员的磨合起了非常大的作用。就这次战略行为的最大体会是什么？是我们自己常说的四快一慢的原则，因为我自己原来在军事学院念书的，当时的军事教员一个学期有几次军事课，军事教员讲过一个林彪的作战原则，战术原则四快三慢，什么意思？具体怎么打仗，怎么安排，班排他也管，四快一慢，发动总攻前的动作要慢，四快是总攻以后动作要快，包围快，切割快，那个我记不住，我主要记得总攻前要慢，做事情以前反复把事情想清楚，四快什么意思？就是咬定青山不放松，坚决往前推了。这次的事情让我非常的有感触，也挺感动，可以想到在2004年推的七八九这几个月，眼看情况不好，股价往下跌，内里肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要，这个班子意见很一致，坚决往下推，这应该是最大的好处。
所以在制定战略的时候，根据四快一慢的原则，把事情想明白，咬住牙往前推，坚决不动摇。也不等于说中间发现有问题不要修改，我们常讲一个故事，说改革开放以前给火车站打电话问什么列车时刻表，那个电话非常难拨，大家的经验你就死拨，拨一个钟头终究有拨通的时候，做一个事要死做，会不会有拨不通的时候，就是电话号码错了，你拨不通，还要反复验证电话号码，验证是他，你才死拨，电话号码错的情况，中间发生有问题的时候也会有。
最后一点就是2004年的时候，战略路线有两条，一个专业，一个国际化，现在介绍一下国际化的情况。当时的国际化就是说不国际化不行了，中国市场份额就这么大，我们现在占了35%，你再往下还能怎么样，股东不断要求你利润增长，于是坚决选择了向海外打的道路，国际化道路非常明显就两条了，一条自己来建立自己需要的部分，我们没有品牌建品牌，我们没有人，我们招人，我们自己来提高技术等等。还有一种就并购了，一并购以后什么都
有，但是这个难度确实是巨大的。我记得宣布了并购是04年12月8号，媒体各方面都是声音很大，但是我知道当时大家都是给我们鼓劲，看好是都不看好。我到北大光华讲过一次课，问大家对我们行为看好的有多少人？当时90几个人听课，就有三个人举手说看好，其中两个都是联想派去的学员，实际遇到大改就是这么回事。现在情况肯定会大不一样了。
当我们定了这条以后，IBM正好04年年底主动找的我们，表示他们希望跟我们合作，希望我们有并购的考虑。IBM当时我们想的问题，第一年就是IBM这是不是圈套，为什么一定要这么做呢？后来谈判当中了解到，这是IBM自己发展的战略，IBM原来什么都做的公司，什么都做以后，我在办公司84年的时候，IBM是全球计算机老大，老大到什么程度？大概二三四名加起来，大概不到他的70%，他当时800多亿营业额，硬件从上到下全做，软件全做，后来他们的战略把他变成横向的，IBM说把芯片CPU放给因特尔和摩托罗拉争，软件操作系统放给微软做，这个想法今天我看起来有点莫名其妙，这个做法对全世界的计算机工业的发展有极大的推动，这有很大的好处，对IBM一点好处没有。结果IBM从此以后利润连年下降，到93年的时候，股价非常不好，利润掉的很厉害。他干脆营业额也不要，我把精力全部集中做软件和做服务，最好的那块要，这样他们连续卖了几样大的东西，一个大容量磁盘，原来IBM大容量磁盘很赚钱，专用打印机，还有PC机的生产制作，这全都做，现在把PC事业部都卖了，我们研究以后觉得很合情合理。但是IBM做PC部分亏损的，凭什么到联想到我们这儿就赚钱呢？这个事做了调查，研究以后也很清楚。因为IBM公司本身他本身是高举高打的公司，他做软件赚钱为主，这边穿着西装在有冷气办公室上班，那边还有一部分业务是炸油条的，他也穿西装炸油条，这个就不配，他第一件事把这部分卖了，然后他本部的摊销到下面的事业部费用很大，PC是一块，PC在100亿左右，他整个900亿，他要占1/9，利润远远不到，他是亏损的，其他是六七十亿利润，他这个是很大的摊销。他们的毛利不低，IBM毛利24%，刚才我讲到我们自己还挺得意中国市场14%、15%，这样我们有5%的净利，他们就全都没有了。他们在以前生产PC机，组装一台机器要多少钱？要24美元，我们做一台机器多少钱？4个美元，里外里，这随便举一个例子，他们信息系统总部提供的，收费多少钱？两亿美元将近，这都是非常大的费用。
我们自己认为做制造业这行，不管是什么，只要是制造业，传统工业中的制造业，那就得像毛巾拧水一样，成本是一把把从毛巾里拧出来，别想找大水桶全是水。我们会毛巾拧水，他有比较高的毛利率，结合起来应该可以。还有结合到一起以后，采购的优势，他在采购
CPU可能比我们便宜，我们采购的显示器比他们便宜，合到一起大家都选最便宜，性能价格比最好的，这里也能挤出钱来。这点就是说IBM虽然不挣钱，但是到我们手里我们有信心让他挣钱的。
并购以后有什么风险呢？这个风险有三大类，第一大类的风险，主要是员工流失的风险，人家IBM原来他们PC部分大概有一万名员工，原来到IBM工作去，今天换了主人了，中国人来了，人家愿不愿意为你服务，这是一个问题，这个问题应该讲现在解决的比较好。一个就是我们要给IBM员工高层加大愿景。IBM高层员工在IBM工作是受到挤压的，他们主要发展的是软件和服务，他们这块经常为了做软件服务到客户那儿做敲门砖，各方面他们自己觉得比较委屈。我有一次开座谈会的时候听他们谈意见，其中有一个笔记本部研发的负责人说，我在IBM干的时候，主要为了吃饭，挣这份工资，今天到这个公司来，我想把这个本事全能施展出来。所以高层看重。另外他们觉得在我们的做法中，联想非常希望国际化的公司，并不严守中国这一套，能让他们接受。还有非常重要的一条，国外员工的待遇都不变，只有涨的没有降的。这一来骨干员工几乎完全没有流失，当然到了他们不流失的时候，就该我们处理他们了，到2006年的时候，一切稳定以后，我们该打破一潭死水，先换了CEO，因为他们花很低钱能做的地方，非要在最花钱的地方做，这个就不行了，大家也注意到我们今年裁了1600多人，同时招进了1000多人，这个以中国为主，这件事跟美国政府很和平的共处，做以前很小心，没有惹出什么麻烦，美国国务院不买我们机器不是为了报复我们，根本不是一回事。
第二个市场流失的风险，人家原来买的是IBM的机器，花这么多钱，现在你们机器值不值这么多钱，我们大概做了几件事，第一个先把品牌谈好，另外人员不变，销售人员，采购人员，使我们对外接触的接口还是这些人，人家还有心人感，这点也很重要，另外美国设立总部，本来总部想设立双总部，后来他们的销售人员坚持认为要给国际化公司的形象，我们想想不是太原则的问题，就把总部设在了纽约，现在移到了华盛顿，纽约还是费用太高。IBM跟我们同时派出队伍，IBM有承诺要稳定客户，IBM派两千人去，当时市场基本稳住了，只能说没有崩溃，实际还受到谗噬，让大家知道美国国务院的事情，这对美国政府和日本政府都会有一些影响，但是也不见得就完全是坏事。因为这件事发生以后，我们肯定揪着他炒着没完，别的全世界客户不会关心联想，但是跟美国政府干仗这个会关心。还有人家知道美国政府买我们机器因为性能价格比好，现在不买是政治原因，大批老百姓没有政治原因，为什
么不可以考虑呢，这也是我们做文章的由头。
另外像日本这样一些亚洲地区，台湾的，像日本人还是非常要买美国人的东西，中国人的公司也有看的，我们在美国派了很强的经理，看看能不能调整过来，但是不管怎么样，整体份额没降，我们原来定的计划第一二年不降，然后慢慢攀升，美国政府这件事情产生以后，对这个份额有一定的影响。这是两个问题，第三个最大的风险在哪儿？就是所谓文化磨合，其实这个磨合意思就是矛盾，两件公司往一起一并，必然产生各种矛盾，特别中国比较小的公司，我们联想的营业额大概30亿美元左右，他们100亿，现在合起来130亿，这个小的亚洲公司并购一个发达国家的公司，人们把所有的矛盾统称为文化磨合。这里有什么冲突呢？比如业务发展上不同意见，或者战略制定上的不同意见，你到底是以扩大新的公司以扩大营业额为主，还是以保住利润为主，这是头一年，这肯定是有问题的。扩大毛利为主，还是以控制成本为主，以稳定老客户为主，还是建立新客户为主，这些地方都会在管理层包括董事会开会的时候，会有不同的看法，这个算是一种冲突。
第二个更重要，用人的冲突，一个岗位到底是中国人去，还是美国人去，各自去原则是什么，什么情况下中国人去，什么情况下美国人去，这个当然是最尖锐的问题。我们并购IBMPC部门的时候，把这个问题反复想了，对我们好处理一点，是什么意思呢？就是HP并购康柏的时候，HP在160多个国家和地区都有商业网点，康柏也在全世界160个国家都有商业网点，HP在中国有一千多个员工，康柏也有一千多个员工，马上在一个国家里就要裁走一半的人，到底谁上谁不上，立刻发生碰撞，发生了非常急，而且矛盾非常冲突，火花四射，这种碰撞以后马上反映到四高层，因此也许本来不是最重要矛盾的时候，可能是所谓最紧急而不见得是最重要的事情马上会干扰到最重要而不一定紧急的事情，一下子就难住了。联想和IBM不存在这个问题，联想以前老老实实就做中国的地方，整个中国的这块业务是我们做的，全世界我们根本没出去，IBM在中国相对联想很弱，主要是全世界，没有一开始就火花乱撞的问题，但是高层当然要有问题，要讨论，要研究怎么做。现在目前的状况大概是十五六个高层，高级副总裁，中国人一半，美国人一半，这个不是为平衡这样，正好是这么个状况，绝不会把平衡作为原则。
另外激励方面，中外人员是同工同酬还有同工不同酬，怎么制定这个原则，还有是以以及导向为主，还是稳定为主，IBM原先公司大，他们更求得形象跟稳定，所以他们的激励之
中，工资部分远高于了奖金的部分，长期的激励比较高，而对我们现在认为这样一间公司，死水一潭的状况，必须把业绩和奖励放在非常重的位置，这个就有值得讨论的问题。还有运作风格方面，美国的员工负责各地区销售的员工，敢于承担高指标，他们的CEO把指标往下一下达，都敢马上承担，到时候快完不成的时候就说明什么情况发生了，然后就减，这个在联想是绝对不允许，我们这儿从来都是要说话算话，特别强调这一点，说一句是一句，联想这边高级员工的习惯，你交他任务，我把条件环境都看清楚，承担完了做不成，做不万，不管三七二十一那就惩罚，谁让你没看清楚，我们经常这样运作，四五个团队为了一件事情在做，到时候因为你没做完，你有客观情况把整个战局耽误了这行吗？这是行事风格的问题，这些也会有冲突。
这种冲突如果解决不好，由小到大，最后就有可能变成为不同派别的无原则纠纷，到那时候就成了宗派，那可就问题大了。一个企业真形成宗派，这个企业就永远没有活力，说什么，定什么战略都没用，永远兴奋不起来，因为大家代表人物坐在桌上，嘴上说的一回事，桌上摆的一回事，心里想的一回事，中国政府机关这种事太多了。联想集团的企业有一个非常重要的地方，我们的文化里边对宗派痛恨以及，所以采用各种方法不许有这种状况。比如联想有这样的，因为我们从计算所出来办的联想，老员工都是计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的，后来明确有这个规定，不许自己的子女进公司，不管你有多大的能耐，为了什么？为了怕都是一家父亲孩子都在公司里边再联姻，这个问题麻烦大了就管不了了。另外像我们总有关系户，有客户，有政府的领导推荐他们的子女进来，我们怎么办？我们得有办法，于是研究一套办法，在基本条件符合以后，优先录取的时候要三个副总裁同时签字，不能表示谁的关系，我柳传志认识谁谁，我们老李认识谁谁，结果在这个公司管不了，只有我能够管，这个都是我们特别忌讳的，所以要三个副总裁签字说明公司需要，而且绝不通过这个孩子跟他家里要什么条件。在联想里边只有我，只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情，什么意思呢？有些事情难，不到管的时候，我人马没配好可以不动他，绝对没有说，这种事情我一人管不了，那是为什么？没有宗派，遇到有宗派以后，真的有就有很难。各位做企业，做ERP，这些事情都容易爆发出来。所以，这所谓文化到最后形成宗派就不可收拾，怎么样才能解决的好呢？我们到这里目前做的还不错，有一点体会。其实首先也得有一个好班子，这个董事长、CEO，班子还要好，特别董事长和CEO的团结，如果董事长CEO能够精诚团结，这些具体事没有解决不了的。下定一个原则，就是企业利益高于一切，董事长和CEO真心这么认为的话，所有事情都能谈，有的事情可以制定规则，有的事情
一事一议，但绝对不会一下爆发成一片片的事情。
现在的问题是什么？怎么去选一个好的CEO，我们做并购的时候内部已经商量好了，由杨元庆担任董事长，CEO由外国人担任，很大可能就美国人担任，怎么去选择？这将是非常重要的事情，我们定了几个大的原则，一个大的原则，这个人必须把企业利益放在第一位，尽管都是职业经理人，但是要尽忠尽职，不能在这儿坐着，心里想着其他七横八杈的事情。第二要有能力，第三要坦荡，有事要摆出来说。美国办公室政治也是非常多，一定要选把话能放在桌面说的人，大家知道我们换了一个CEO，这是一个难度极高的。第一个CEO是IBM积极推荐的，我们也愿意接受，那为什么？第一部要把人员稳住，这个CEO能够起到那个作用。但是那个CEO本身原来不是做PC的，他实际对PC领域的业务确实不是很懂，当我们把一切弄顺以后，水深水浅弄明白以后，开始做更换CEO的工作，更换以后非常好，大家风平浪静，股市也没有问题。这里有一件事非常重要，这是我并购以后才学会的。
在我们并购之中，有两个美国的私人投资机构参加了，一个TPG，一个GA，是美国两个非常大的私人投资机构，他们专门做什么？TPG他们专门把不行的企业买回来退市，弄好了再上市，连续做成功几个，他们和我们一起买，他们两家加起来股份占9%，现在联想股份占45%，IBM占13%，他们利益跟我们是完全一致的，都是为了要利润回报，只不过他们比我们会短期一些。因此，对这个CEO的看法是很一致的，所以开始原来那个CEO不太会做的那位先生，还非常要权，他做的时候确实很累，但是我们通过董事会里边的战略委员会把握住了公司的发展方向，不让CEO起太大的作用，然后就研究了这个CEO的走法。因为大家知道董事会跟CEO的关系本来是活的，董事长跟CEO的工作完全可能有强势弱势，不同的形式，这里没有一个具体的规定，打仗一样没有定规，要看具体情况。像我，后边那几家子公司的关系，我是董事长，我完全是弱势董事长，我就是一个制片人，一个出品人，就管点头乐，管收钱，要那个时候就不行，要变成比较强的战略委员会在运作。但是，当我们要换这个CEO的时候，我认得谁，杨元庆认得谁，海外两眼一摸黑，但是这些公司立刻能提供你非常好的人选，最后我们从中选了一名就是现在的CEO，我们非常满意，人非常能干。这个就是他们提供的。
这里要说怎么才能做到这一点呢？我这里谈的重要体会，当董事长在跟CEO关系相处的时候，怎么才和CEO配合好更换，我觉得非常重要的一条，杨元庆提出三个词，第一个坦诚，
第二个尊重，第三个妥协。而我觉得这三个词都很重要，特别第三个妥协极其重要，因为开始的时候马上会为了具体问题，刚才说的具体问题激烈地争执起来，当时我们根本不知道水深水浅，争执以后什么后果根本弄不清楚，当时妥协是非常重要的，无非就妥协半年到一年，这个水深水浅是怎么回事都弄得比较清楚，这时候逐渐逐渐的可以更好地坚持原则。所以我觉得中国企业要心中有数，注意妥协，这是一点非常重要的。
第二一点这个我觉得非常重要，我们并购以后一直能占据主导地位是为什么？在工作语言上我们双方能沟通，这什么意思呢？美国人IBM做的事我们全懂，在谈判之中，这件事情是由元庆他们谈判，谈到一定程度由我代表董事会批准他们是不是继续谈，当到什么时候我就比较放心了呢？后来我看美国人提供各种材料，我们这边全都明白，管理的东西可能我们对交易型客户理解的比他们还深刻一些，但是除了很具体的内容，国外的法律这些不懂以外，业务上的事情我们全都能明白，这个非常重要，如果没有这一点，我估计要想妥协也不行。
有一个例子关于做ERP的问题，他们原来是靠总部的信息系统来做支持的，将来要换出来，就是他们总部不支持了，要换我们自己来做，那么要买多少个软件的问题。他们一开始就提出了要买60个软件，拿到这边来以后，这边审核的时候，认为根本用不着，人家立刻附了一堆道理，都是比较悬的道理，而我们这儿，因为ERP整个是我们自己经手做的，这个系统非常好，所以就明确给他算了细帐，哪儿多少，算完以后人家一点脾气没有，立刻表示同意，你要真对业务上的东西不清楚，也有困难。所以妥协非常重要，但是基础是业务上的事情我们要明白。如果我们不明白的话，当一个甩手掌柜的，还要去管，这个会出事。
正式并购到现在有一年的时间了，基本按照预定的轨道前进，总结一条经验也跟前边说的其实是一样的，把事情一定要想清楚，我们这次做的时候，实际上是反反复复想，我们有两点体会，一个要有组织地去想，不是靠一个人，专门有一个班子，还有一个有系统地去想，把所有的问题列出来，然后有组织地考虑，重点考虑什么，比如重点考虑董事长跟新的CEO关系怎么处，人家合适怎么处，不合适怎么处，全都有过考虑，这样的话，等真做的时候还是有变化，大概八九不离十，总体上能稳得住阵脚。以上是我向大家介绍的战略执行和制定，讲的很粗，有什么问题请提。
2024年2月13日发(作者：金醉柳)
2006年6月17日中欧管理论坛-“高朋满座”的第三次活动在中欧国际工商学院北京代表处举行，本次论坛的演讲嘉宾是联想集团创始人，现任联想控股有限公司总裁柳传志。以下为柳传志先生的演讲实录：
战略与执行
柳传志：我今天想跟大家交流的题目是战略与执行，联想体系公司非常重视战略制定，我们早在90年的时候，我们提出了关于想着打还是蒙着打的问题，后来联想又逐步完善了我们的管理三要素，“建班子，定战略，带队伍”，一直把定战略放在管理一个负责核心的位置。今天我想介绍一下以联想集团故事为主线，来谈谈我们制定战略和执行中的成败得失。我先把架构说明一下：联想集团和联想体系是什么关系，中间蓝的写联想控股有限公司，下边是联想集团，再下边是2000年以前，2000年以前没分拆，我又当董事长，又当CEO的时候，联想控股公司和联想集团实际一个董事会和一个管理层。那时候有故事，就是联想集团的故事，上边两个蓝的是两个股东，一个中国科学院占65%股份，一个联想控股，职工持股会占35%的股份，我要讲的故事里边发生在黄的这块，但是黄和蓝的一回事，再看2000年以后，联想就做了一次分拆，分拆以后，我主要跑到中间联想控股有限公司在那儿工作，在那儿当总裁，下面有五个黄框，这个通过联想控股下面的子公司，第一个联想集团。第一块联想集团，我在并购IBM以前，我是联想集团董事会主席，后边发生的故事主要指这儿的故事，所以我今天这个案例都跟联想集团有关发生的事情。
我在介绍中没有什么理论，完全讲的具体案例，就是这些故事。把这个案例串起来讲也是头一回，我没有整理的很好。
第一个阶段的故事是在2000年以前，那个时候我当CEO的时候，联想集团的战略是怎么回事。在2000年以前，联想的战略还是比较粗线条的，如两个核心要素，一个是愿景，就是我们到底要向什么地方去，一个战略路线，我们把战略路线的意思到底做什么，不做什么，为了到这个地方去，我们干什么。第三部分是当年的计划，当年具体的战术步骤，到底怎么布置，要遵循的粗线条的战略路线。战略路线说做什么，我们下边就做什么，这是2000年以前。
2000年以前，我们有五条战略路线，做什么和不做什么的，对我们确实起到整个公司
遵循他做这么一个作用，这五条简单介绍一下，第一条在IT领域里多元化发展，这条对我们有用在哪儿？在IT领域里，我们在那个时候，我在领导那个时候，是既有硬件，也有软件。既做自制产品，又代理分销国外其他公司的产品，在这个领域里边全做的，那是我们历史上逐渐一年年这么形成的，这是我们一条。但是这条里更重要一句话含义是什么？非IT领域里我们坚决不做。因为在90年到2000年之间，有过两次国内的房地产高潮热，还有过证券市场的热潮，我们坚决没有混到里边去，使自己能够非常明确不沾他，这个我觉得是我们一个成功。我记得中关村的企业，在94年以前，卷到了，凡是做的好的企业，有钱的，卷到房地产里边的几乎非常多，像我们没卷进去的非常少。卷进去的实际在那时候都是吃亏了。这一条我觉得对我们起了很大的作用，其实我们在93年的时候，也想炒把快勺到福州买地，后来我们停下来，研究我们图什么，到底想干吗，把这个研究透了，我们想把这个作为路线，后来凡是这样的事我们都不沾了。
第二条，业务发展以国内为主，就是2000年以前，我这儿应该补充一句话，大家刚才看到我们那个黄块有五个块的时候，我们现在控股下边有房地产公司，如果大家有兴趣，为什么那时候不做，现在要做？到时候有人问这个问题，我再回答，这个跟这个主题没什么关系。
96、97年的时候，96年是联想危机第一次在中国市场份额占到最大，排到第一。97年的时候，我们已经准备排兵布阵到东南亚、香港发展，然后伺机向世界市场进发，到97年夏天的时候，我带一个代表团，联想的管理层代表团到台湾去做访问，访问的时候看到当时台湾的计算机厂家研发能力非常强，生产能力也很强，但是他们全是代工，全是做OEM，详细问为什么？就是他们在岛内没有一个保底的厂，要大品牌面向世界非常困难，他们就放弃做品牌的念头。主要在岛内做代工，当时宏基有大品牌的努力，但是当时那批宏基主要是失败的情况多，台湾企业基本都做OEM，这件事给我非常大的启发，我们在台湾日月潭临时开一次战略研讨会，决定我们干脆甭出去了，台湾没有岛内保底市场，迫不得已做加工，我们在中国有非常大的保底市场，我们何必舍近求远呢？实际世界上其他地区的PC增长量远没有中国快，我们不必向海外去，于是把兵力收缩回来，这件事其实做的非常对。所以很快我们在96年的时候，中国排第一的时候，市场份额占7%左右，后来收缩回来以后，到2000年前后已经排到28%、29%了，这是我们认为非常重要的路线。
第三条路线所谓“贸工技”的路线，这个根据我们具体情况制定的，我们在84年办的联想，当时中国科学院计算所投了20万，后来从来没有追加过资金，那时候我们一不懂管理，当时没有学，也没有钱，做研发基本的钱也没有，也没有风险投资公司，这种情况下怎么发展？我们当时选择的路等于先给外国公司做代理，给他们做代理的时候，向他们学习管理，学习什么是市场，什么是营销，什么是服务，等等。在这个阶段我们确实学到很多东西，同时也积累了资金，从那儿以后，到了90年，89年的时候，我们在香港办了我们第一个工厂，所谓贸工技有了这个继续以后。为什么要到香港办自己的工厂呢？因为在当时中国完全计划经济，我们想做，有了市场的门路以后，想自己做生产，国家不给我批文，因为当时计划部门，工业部的领导说，咱们国家有这么多生产线，何必再加你们这个，谁知道你们一定能做成呢。于是没有批给我们，没有生产批文。于是在那个时候，我又带了30万港币和香港两家公司合资成立香港联想，在香港联想办起了我们自己的生产加工能力。当时主要是生产主机板。到90年以后，国内有关部门的领导同志出国考察，看到我们真的在世界上有这么大的份额，这才给我们生产指标，所以我们又打回来在国内建了联想品牌的机器。所以，贸工技对我们是很适用的做法。至于现在很多高科技企业，认为根本没必要走这个路，那是很对的，因为现在有风险投资公司，各有各的具体情况，这个完全不能给其他公司做什么有特殊的经验，只是我们自己符合当时的情况。
第四条，我们在当时着重发展了产品技术，这个技术在我们内部研讨的时候就分成两种，一种是产品技术，集成技术，一种就是核心技术，产品技术指什么意思呢？就是我们把个成熟的技术，根据市场的需要集成起来形成产品打出去。我还举例子说明什么是产品技术。
90年代初期的时候，中国家庭用的电视机彩电，大多数全都是日本的，到了90年代后半期以后，逐渐地变成了中国电视机厂家的，电视机占主流地位，那是为什么？有很多原因，其中中国电视机厂家突出注意了产品技术是非常重要的一个环节，电视机在日本的时候由于日本的国家电网电压比较稳定，所以电视机的电源没有必要花很大的成本精工细作，但是电视机到了中国以后，中国的电网电压不稳定，220V上下波动很大，因此电视机厂家只要在电源方面加强做好以后，电视机立刻波纹没有了。所以这种东西并不难，现成的技术，但是根据市场需要进行了改动。
拿计算机举例子，当97年、98年互联网盛行的时候，咱们国家的老百姓买了计算机以
后，想要上网的话要插一块卡，然后要装一套软件，然后要到电信机关登记这才能上网，而买了联想的千禧电脑，按一个键就可以上网，因为我们把卡和软件装好了，到电信机关登记登完了，买了就可以上脑。这有什么特殊技术？没有，但是就这一下，那年我们整个中国市场份额扩大了9%。现在我们每次推出的技术里边一键恢复，系统乱了按一个键就可以恢复，这个当然有一定难度，这个都对市场非常适用。电脑行业利润确实是越来越薄，在94年前后的时候，毛利率达到22%左右，到了96、97年以后就直线下降，现在我们国内竞争对手同行大概毛利占9%到10%，很低了，但是联想的毛利一直保持在14%到15%，实际就是特别注重产品技术的开发和推动，每用一个新产品总有一个带头的技术，半年以后可能被别人追上来以后我们再开发别的，在这个领域里一直领先。这个产品技术干吗用呢？我们不是只甘心发展产品技术，产品技术扩大了营业额，提高了利润，有了积累，于是我们就把这个钱开始向核心技术方面挺进。现在联想的技术部门有两套，一套是产品开发部，他是放在全系统里，跟销售是一个大体系，由产品经理决定我们研发做什么。另一套在联想研究院，就是为前瞻性的，为核心技术在做积累。最近两年来，联想推出了一个叫闪联，和很多兄弟企业推出一个闪联技术，把电视机、手机，其他的外围设备无限联在一块，不管你是哪个厂家，只要符合我们协议都可以联，国外跟我们抢这个标准，联想花比较大的力量，这都是产品技术存资金的积累。所以产品技术先行，在那个时候对我们是很重要的经验。
第五个，97年以后开始注意资金运作，我们以前因为资金少，除了积累主要是银行贷款，到97年以后，我们注意把这个贷款融资改为扩股融资，这一做以后，注意了以后，联想由当时的30亿的市值发展到今天200多亿的市值，联想集团本身和联想控股母公司，都从中收回了大概有几十个亿，我们把这个股份摊薄以后都有很大的收获，这个今天不着重讲了。
这五条路线讲的是做什么，不做什么，为联想2000年前的发展定了轨道，事实证明是很成功的。这里边主要的经验教训，主要的经验就是把事想明白了，定下来就要按照这个去做，这个是我们当时的做法。第二件事我想讲的，2000年分拆以后的联想集团，那时候我是联想集团的董事长，杨元庆是CEO，那时候制定的联想集团路线是多元化的战略路线。这个路线应该讲受到了挫折。2000年开始联想分拆，分拆到杨元庆那部分主要以自制产品为主，当时我们把代理产品和软件分到了神州数码郭为那边去，当时联想在中国的市场上大概营业额在200亿人民币左右，占中国市场28%、29%的市场份额。股东要求联想市场的利润
能够持续增长。但实际上已经占了么大的份额以后，再继续增长还是吃力的。这种情况下，战略研究上研究我们到底下面应该怎么做，当时定位的战略路线希望做多元化，这也是IT领域的多元化，做什么呢？就是像网络服务，FM365的网络，还有系统集成软件，还开发了更多的硬件产品，在战略做的时候做的非常详细，什么是当前主要盈利产品，什么是为以后做准备的产品，讲的很细致。但是今天看来做的别不成功，在2003年底的时候，杨元庆组织了联想集团管理层对三年的情况做了复盘，研究了经验教训，主要是为什么不是很成功呢？主要我们在制定多元化发展战略的时候，没有充分考虑到关于资源的问题，要做这么多事，资源够不够？在执行之中逐渐地显现出来，推动新的业务开展需要的资源肯定有资金了，有人才，还有一向非常重要的东西在他们的意识不是很深刻，我估计大家未必能想到是缺什么。主要缺的是领导人精力的资源。因为杨元庆领导联想集团，当时是联想事业部，在94年到2000年的时候，节节高唱凯歌打胜仗，攻城略地非常的厉害，那一个重要的原因，杨元庆对PC感觉极好，比如选什么型，用什么方式销售，甚至到服务，这些东西感觉非常之好，多次在2000年以前做战略讨论的时候，他认为要定什么指标，下边认为做不到，他坚决按这个做，都做到了，所以下边人对他非常服气。但是分拆以后，情况有了变化，一个是分拆前他实际是一个事业部总经理，分拆以前，他是一个事业部总经理，他专心管业务，分拆以后，他就变成一个公司的CEO，一个完整公司的CEO。这里实际有很多很多跟业务无关的工作，需要耗费他的精力。更重要的是加了新业务以后，比如网络内容，FM365，里边还有跟证券公司有关的业务等等，他的这个感觉无论如何就不会说只专心做PC那么好，而这个东西不断地会发生矛盾，发生什么矛盾呢？因为在公司的组织架构是矩阵式的管理，有纵向有横向的，你比如说人力资源保持一个横向的平台，他要为做PC的销售，做PC的生产，要做激励方针或者考核的方式，同时要为做系统集成，做网络服务的人，为他们制定考核计划，这根本不是一回事。这些矛盾产生以后，到谁那儿拍板？在当时的杨元庆还不是很会利用企划办我们特用的，一会儿我会说到这个问题。基本都要由他自己拍板，而这些东西对他来说拍板可能也是陌生的，所以要费很大的心思，拍板了以后也未必正确，经常会遇到一些并不见得特别重要的东西，会影响他的精力和时间。而主业呢，我们的PC业务主业频频遭到竞争对手的打拼，主要是戴尔，后方阵地连连失守，都没有时间来调整到底怎么回事，这件事是非常重要的失败。
真做过企业的人才特别会有这个体会，领导人的精力资源是非常宝贵的一种资源，当时的杨元庆不善于使用企划，他在做PC业务的时候，基本自己领一两个助理把这些事全都管
了。我比较喜欢用企划体系，我到哪儿都有一个企划办跟着，他们当我做重要决策以前，他们要帮我把我的想法和总裁室的想法给他拉出条，反复辩论，当做了决策以后，下边执行的情况，他们另有一支队伍要跟踪看到底执行的怎么样，这样会好得多。当时杨元庆这方面也还不是特别的善于使用。所以这个经验教训告诉我们说，战略制定执行的时候要把问题想得很清楚，这件事使我自己能够更好地认识到，什么情况下你可以做多元化的业务，什么情况下不能做多元化的业务。
多元化的业务如果说业务的性质相差比较远的话，这个领导人领导跨度这么大的时候是困难，我举的例子，你又要照顾到你是做系统集成的，又要照顾到这边是生产工人，还有很多问题麻烦在哪儿呢？比如你做系统集成做软件的，你作为这个行业的人员工资非高不可，这是市场上定的，但是他们此刻没有更多的收入，没有更多的利润，利润靠硬件那边来的，你怎么去平衡，等等都会有很多的问题。特别我们大批做网络内的，留长头发的这些，跟我们这儿公司里不许留长头发的混在一块，他管起来不好管。所以这个是一个问题。当然要有一个很强有力的企划体系能帮助解决一部分问题，但是真的这个还是不行，所以业务性质过远，最好分成独立的子公司，各个公司是完全独立的子公司，这样的情况会好一点。
第三段我想介绍2003年你不是复盘了，重新研究，研究的结论是什么呢？研究的结论就是联想集团准备收缩兵力，两点，一点是业务专一，从多元化恢复到业务专一上来，另外就是走国际化道路。这是2003年底定的，这样的话在2004年有两件大事发生，一件事情就是大家后来都知道的，我们开始了和IBM长达一年的谈判，这个当时外边人不知道，这个耗费很大的力量。另外一件现在大家也未必知道很多的事情，就是联想集团内部进行了大的变动。在国内市场上怎么去打仗，2003年以前，我们外国的竞争者连续在扩大他们的市场份额，这是怎么回事呢？我们自己市场份额在2000年的时候达到28%点几，到2004年我们市场份额退到不到25%，而且相对来说，利润毛利率也比国际竞争者他们的利润率低，他们在那个时候占市场份额7%、8%，现在占10%左右，这是怎么形成的呢？元庆领导者管理层详细地研究当时中国市场的模式和国外竞争者的情况，PC市场客户分成两大类，用现在联想集团惯用的说法，一类叫做关系型客户，一类叫做交易型客户，关系型客户指什么呢？就是指企业政府类型商用客户中的大客户。他跟你做业务你必须要直接为他服务，根据他的要求来设计机器，设计交易方式，来设计价格。而交易型的客户是什么样子呢？主要指的是我们的代理商和我们自己的专卖店，通过渠道向更多的消费类的客户个人家庭，还有一些中小企业
去做更多的销售。
大家知道戴尔的文明是专做直销，他专用直销的方法打大客户，实际我们研究透了以后，并不是因为直销比多一个层次成本减少了，所以他们占了先，不是这个。当你打到中国的四五级城市去的时候，或者就算在北京，中国的销售渠道成本还是非常低的，假定用直销方式代替销售渠道去攻中小城市的话，那成本要高得多，那为什么直销会这么大作用呢？因为他们和大客户密切联系在一起，他能够知道他爱什么东西，这些像银行，政府机关大客户本身，对价格绝没有在意到像他们对这个机器要求一样，所以戴尔他们在做的时候，虽然市场份额远没有我们大，但是他们利润率会高。我们怎么做？我们用交易型方式对待大客户，所以过去大客户我们也做，中小客户、散客我们都做，但是大客户部分，人家客户对我们不满意，因此就这部分市场实际是不断地被谗噬，而且是价值最高的市场。把这个事情研究透了以后，就研究对付的方法，在当时戴尔在全世界都认为是所向披靡了，在美国在欧洲等等。当时的康柏据说学习戴尔的模式，但是交易型客户，渠道的客户做法又没有能够配合好，结果大败退出，所以很多的专业记者和同行都警告我们说不能，甚至还有工商管理学的老师都跟我直接谈过，你们要吸取国外的教训，不能够两下都做，可我们偏偏两下都做。我们把两不同客户从研发到销售到客户手里，到服务每一个环节全都进行了研究，然后从研发开始分成两个系统，就这么去做的。这么做了以后，研究透了以后，这么做是2004年的4月1号开始，四五六算第一季度，第一季度情况下来以后，报表很不好，原因是什么？是因为大规模的改动，使得原来各个部门协调的，你接我，我接你的全乱了，换了新人，一上来就打仗。而我们的渠道又产生了很大的怀疑，认为联想你们是不是要甩开我们，其实我们不是这样，我们直接做大客户，发展新的客户，还有过去通过渠道做的，现在我们直接到大客户做联络，但是交易还是由渠道做，只是联络由我们做。但是他们不相信，所以在第一个季度非常之混乱，营业额下滑，利润降低。第二季度形势也未见好转，新的矛盾不断出现，就到了七八九这三个月。但这次不同了，是杨元庆专业以后亲自抓这个事情，下面有三个巨头专门研究这个事情，所以不断有矛盾，不断进行调整，总的路子是对的，有了矛盾就调整，最后终于把这个打通了。那年我也三次下到下边去了解情况。后来发现凡是出现的问题都跟很快及时处理有关系，而且轨道能不断地调整，一下我心里就踏实了。所以到了九月以后就开始理顺，报表逐渐好看起来。第三季度，十、十一、十二开始好转，到05年自然年线全线飘红，04年第一季度销售81万台，占中国市场份额24.1%，那时候很可怜了，只有24%的状况，到了第二个季度，销售额上去一些，95万台，占市场份额25.7%，到了第三季度销售额116万台，第
四季度126万台，占份额27.9%，到05年全年份额超过30%，这个果实一直在享用，到06年继续扩大。
我当时心情极其紧张，为什么？因为在另一条线进行激烈的战斗，跟IBM谈判快合拢的时候，拿钱买人家公司了，拿什么钱？不得拿股票，股票值钱不值钱对我们关系极大。所以在04年那个时候，到了12月份以前，眼看着股价往下跌，大家心里非常着急，到现在为什么感觉特别好呢？在我们并过来IBM以后，在中国的企业，中国的员工正确的地方能不能站得住脚，能不能让外国人信服，06年表现非常充分。在IBM原先的战场上几乎都是在退守，只有中国这块大幅度发展，所以对我们并购以后人员的磨合起了非常大的作用。就这次战略行为的最大体会是什么？是我们自己常说的四快一慢的原则，因为我自己原来在军事学院念书的，当时的军事教员一个学期有几次军事课，军事教员讲过一个林彪的作战原则，战术原则四快三慢，什么意思？具体怎么打仗，怎么安排，班排他也管，四快一慢，发动总攻前的动作要慢，四快是总攻以后动作要快，包围快，切割快，那个我记不住，我主要记得总攻前要慢，做事情以前反复把事情想清楚，四快什么意思？就是咬定青山不放松，坚决往前推了。这次的事情让我非常的有感触，也挺感动，可以想到在2004年推的七八九这几个月，眼看情况不好，股价往下跌，内里肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要，这个班子意见很一致，坚决往下推，这应该是最大的好处。
所以在制定战略的时候，根据四快一慢的原则，把事情想明白，咬住牙往前推，坚决不动摇。也不等于说中间发现有问题不要修改，我们常讲一个故事，说改革开放以前给火车站打电话问什么列车时刻表，那个电话非常难拨，大家的经验你就死拨，拨一个钟头终究有拨通的时候，做一个事要死做，会不会有拨不通的时候，就是电话号码错了，你拨不通，还要反复验证电话号码，验证是他，你才死拨，电话号码错的情况，中间发生有问题的时候也会有。
最后一点就是2004年的时候，战略路线有两条，一个专业，一个国际化，现在介绍一下国际化的情况。当时的国际化就是说不国际化不行了，中国市场份额就这么大，我们现在占了35%，你再往下还能怎么样，股东不断要求你利润增长，于是坚决选择了向海外打的道路，国际化道路非常明显就两条了，一条自己来建立自己需要的部分，我们没有品牌建品牌，我们没有人，我们招人，我们自己来提高技术等等。还有一种就并购了，一并购以后什么都
有，但是这个难度确实是巨大的。我记得宣布了并购是04年12月8号，媒体各方面都是声音很大，但是我知道当时大家都是给我们鼓劲，看好是都不看好。我到北大光华讲过一次课，问大家对我们行为看好的有多少人？当时90几个人听课，就有三个人举手说看好，其中两个都是联想派去的学员，实际遇到大改就是这么回事。现在情况肯定会大不一样了。
当我们定了这条以后，IBM正好04年年底主动找的我们，表示他们希望跟我们合作，希望我们有并购的考虑。IBM当时我们想的问题，第一年就是IBM这是不是圈套，为什么一定要这么做呢？后来谈判当中了解到，这是IBM自己发展的战略，IBM原来什么都做的公司，什么都做以后，我在办公司84年的时候，IBM是全球计算机老大，老大到什么程度？大概二三四名加起来，大概不到他的70%，他当时800多亿营业额，硬件从上到下全做，软件全做，后来他们的战略把他变成横向的，IBM说把芯片CPU放给因特尔和摩托罗拉争，软件操作系统放给微软做，这个想法今天我看起来有点莫名其妙，这个做法对全世界的计算机工业的发展有极大的推动，这有很大的好处，对IBM一点好处没有。结果IBM从此以后利润连年下降，到93年的时候，股价非常不好，利润掉的很厉害。他干脆营业额也不要，我把精力全部集中做软件和做服务，最好的那块要，这样他们连续卖了几样大的东西，一个大容量磁盘，原来IBM大容量磁盘很赚钱，专用打印机，还有PC机的生产制作，这全都做，现在把PC事业部都卖了，我们研究以后觉得很合情合理。但是IBM做PC部分亏损的，凭什么到联想到我们这儿就赚钱呢？这个事做了调查，研究以后也很清楚。因为IBM公司本身他本身是高举高打的公司，他做软件赚钱为主，这边穿着西装在有冷气办公室上班，那边还有一部分业务是炸油条的，他也穿西装炸油条，这个就不配，他第一件事把这部分卖了，然后他本部的摊销到下面的事业部费用很大，PC是一块，PC在100亿左右，他整个900亿，他要占1/9，利润远远不到，他是亏损的，其他是六七十亿利润，他这个是很大的摊销。他们的毛利不低，IBM毛利24%，刚才我讲到我们自己还挺得意中国市场14%、15%，这样我们有5%的净利，他们就全都没有了。他们在以前生产PC机，组装一台机器要多少钱？要24美元，我们做一台机器多少钱？4个美元，里外里，这随便举一个例子，他们信息系统总部提供的，收费多少钱？两亿美元将近，这都是非常大的费用。
我们自己认为做制造业这行，不管是什么，只要是制造业，传统工业中的制造业，那就得像毛巾拧水一样，成本是一把把从毛巾里拧出来，别想找大水桶全是水。我们会毛巾拧水，他有比较高的毛利率，结合起来应该可以。还有结合到一起以后，采购的优势，他在采购
CPU可能比我们便宜，我们采购的显示器比他们便宜，合到一起大家都选最便宜，性能价格比最好的，这里也能挤出钱来。这点就是说IBM虽然不挣钱，但是到我们手里我们有信心让他挣钱的。
并购以后有什么风险呢？这个风险有三大类，第一大类的风险，主要是员工流失的风险，人家IBM原来他们PC部分大概有一万名员工，原来到IBM工作去，今天换了主人了，中国人来了，人家愿不愿意为你服务，这是一个问题，这个问题应该讲现在解决的比较好。一个就是我们要给IBM员工高层加大愿景。IBM高层员工在IBM工作是受到挤压的，他们主要发展的是软件和服务，他们这块经常为了做软件服务到客户那儿做敲门砖，各方面他们自己觉得比较委屈。我有一次开座谈会的时候听他们谈意见，其中有一个笔记本部研发的负责人说，我在IBM干的时候，主要为了吃饭，挣这份工资，今天到这个公司来，我想把这个本事全能施展出来。所以高层看重。另外他们觉得在我们的做法中，联想非常希望国际化的公司，并不严守中国这一套，能让他们接受。还有非常重要的一条，国外员工的待遇都不变，只有涨的没有降的。这一来骨干员工几乎完全没有流失，当然到了他们不流失的时候，就该我们处理他们了，到2006年的时候，一切稳定以后，我们该打破一潭死水，先换了CEO，因为他们花很低钱能做的地方，非要在最花钱的地方做，这个就不行了，大家也注意到我们今年裁了1600多人，同时招进了1000多人，这个以中国为主，这件事跟美国政府很和平的共处，做以前很小心，没有惹出什么麻烦，美国国务院不买我们机器不是为了报复我们，根本不是一回事。
第二个市场流失的风险，人家原来买的是IBM的机器，花这么多钱，现在你们机器值不值这么多钱，我们大概做了几件事，第一个先把品牌谈好，另外人员不变，销售人员，采购人员，使我们对外接触的接口还是这些人，人家还有心人感，这点也很重要，另外美国设立总部，本来总部想设立双总部，后来他们的销售人员坚持认为要给国际化公司的形象，我们想想不是太原则的问题，就把总部设在了纽约，现在移到了华盛顿，纽约还是费用太高。IBM跟我们同时派出队伍，IBM有承诺要稳定客户，IBM派两千人去，当时市场基本稳住了，只能说没有崩溃，实际还受到谗噬，让大家知道美国国务院的事情，这对美国政府和日本政府都会有一些影响，但是也不见得就完全是坏事。因为这件事发生以后，我们肯定揪着他炒着没完，别的全世界客户不会关心联想，但是跟美国政府干仗这个会关心。还有人家知道美国政府买我们机器因为性能价格比好，现在不买是政治原因，大批老百姓没有政治原因，为什
么不可以考虑呢，这也是我们做文章的由头。
另外像日本这样一些亚洲地区，台湾的，像日本人还是非常要买美国人的东西，中国人的公司也有看的，我们在美国派了很强的经理，看看能不能调整过来，但是不管怎么样，整体份额没降，我们原来定的计划第一二年不降，然后慢慢攀升，美国政府这件事情产生以后，对这个份额有一定的影响。这是两个问题，第三个最大的风险在哪儿？就是所谓文化磨合，其实这个磨合意思就是矛盾，两件公司往一起一并，必然产生各种矛盾，特别中国比较小的公司，我们联想的营业额大概30亿美元左右，他们100亿，现在合起来130亿，这个小的亚洲公司并购一个发达国家的公司，人们把所有的矛盾统称为文化磨合。这里有什么冲突呢？比如业务发展上不同意见，或者战略制定上的不同意见，你到底是以扩大新的公司以扩大营业额为主，还是以保住利润为主，这是头一年，这肯定是有问题的。扩大毛利为主，还是以控制成本为主，以稳定老客户为主，还是建立新客户为主，这些地方都会在管理层包括董事会开会的时候，会有不同的看法，这个算是一种冲突。
第二个更重要，用人的冲突，一个岗位到底是中国人去，还是美国人去，各自去原则是什么，什么情况下中国人去，什么情况下美国人去，这个当然是最尖锐的问题。我们并购IBMPC部门的时候，把这个问题反复想了，对我们好处理一点，是什么意思呢？就是HP并购康柏的时候，HP在160多个国家和地区都有商业网点，康柏也在全世界160个国家都有商业网点，HP在中国有一千多个员工，康柏也有一千多个员工，马上在一个国家里就要裁走一半的人，到底谁上谁不上，立刻发生碰撞，发生了非常急，而且矛盾非常冲突，火花四射，这种碰撞以后马上反映到四高层，因此也许本来不是最重要矛盾的时候，可能是所谓最紧急而不见得是最重要的事情马上会干扰到最重要而不一定紧急的事情，一下子就难住了。联想和IBM不存在这个问题，联想以前老老实实就做中国的地方，整个中国的这块业务是我们做的，全世界我们根本没出去，IBM在中国相对联想很弱，主要是全世界，没有一开始就火花乱撞的问题，但是高层当然要有问题，要讨论，要研究怎么做。现在目前的状况大概是十五六个高层，高级副总裁，中国人一半，美国人一半，这个不是为平衡这样，正好是这么个状况，绝不会把平衡作为原则。
另外激励方面，中外人员是同工同酬还有同工不同酬，怎么制定这个原则，还有是以以及导向为主，还是稳定为主，IBM原先公司大，他们更求得形象跟稳定，所以他们的激励之
中，工资部分远高于了奖金的部分，长期的激励比较高，而对我们现在认为这样一间公司，死水一潭的状况，必须把业绩和奖励放在非常重的位置，这个就有值得讨论的问题。还有运作风格方面，美国的员工负责各地区销售的员工，敢于承担高指标，他们的CEO把指标往下一下达，都敢马上承担，到时候快完不成的时候就说明什么情况发生了，然后就减，这个在联想是绝对不允许，我们这儿从来都是要说话算话，特别强调这一点，说一句是一句，联想这边高级员工的习惯，你交他任务，我把条件环境都看清楚，承担完了做不成，做不万，不管三七二十一那就惩罚，谁让你没看清楚，我们经常这样运作，四五个团队为了一件事情在做，到时候因为你没做完，你有客观情况把整个战局耽误了这行吗？这是行事风格的问题，这些也会有冲突。
这种冲突如果解决不好，由小到大，最后就有可能变成为不同派别的无原则纠纷，到那时候就成了宗派，那可就问题大了。一个企业真形成宗派，这个企业就永远没有活力，说什么，定什么战略都没用，永远兴奋不起来，因为大家代表人物坐在桌上，嘴上说的一回事，桌上摆的一回事，心里想的一回事，中国政府机关这种事太多了。联想集团的企业有一个非常重要的地方，我们的文化里边对宗派痛恨以及，所以采用各种方法不许有这种状况。比如联想有这样的，因为我们从计算所出来办的联想，老员工都是计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的，后来明确有这个规定，不许自己的子女进公司，不管你有多大的能耐，为了什么？为了怕都是一家父亲孩子都在公司里边再联姻，这个问题麻烦大了就管不了了。另外像我们总有关系户，有客户，有政府的领导推荐他们的子女进来，我们怎么办？我们得有办法，于是研究一套办法，在基本条件符合以后，优先录取的时候要三个副总裁同时签字，不能表示谁的关系，我柳传志认识谁谁，我们老李认识谁谁，结果在这个公司管不了，只有我能够管，这个都是我们特别忌讳的，所以要三个副总裁签字说明公司需要，而且绝不通过这个孩子跟他家里要什么条件。在联想里边只有我，只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情，什么意思呢？有些事情难，不到管的时候，我人马没配好可以不动他，绝对没有说，这种事情我一人管不了，那是为什么？没有宗派，遇到有宗派以后，真的有就有很难。各位做企业，做ERP，这些事情都容易爆发出来。所以，这所谓文化到最后形成宗派就不可收拾，怎么样才能解决的好呢？我们到这里目前做的还不错，有一点体会。其实首先也得有一个好班子，这个董事长、CEO，班子还要好，特别董事长和CEO的团结，如果董事长CEO能够精诚团结，这些具体事没有解决不了的。下定一个原则，就是企业利益高于一切，董事长和CEO真心这么认为的话，所有事情都能谈，有的事情可以制定规则，有的事情
一事一议，但绝对不会一下爆发成一片片的事情。
现在的问题是什么？怎么去选一个好的CEO，我们做并购的时候内部已经商量好了，由杨元庆担任董事长，CEO由外国人担任，很大可能就美国人担任，怎么去选择？这将是非常重要的事情，我们定了几个大的原则，一个大的原则，这个人必须把企业利益放在第一位，尽管都是职业经理人，但是要尽忠尽职，不能在这儿坐着，心里想着其他七横八杈的事情。第二要有能力，第三要坦荡，有事要摆出来说。美国办公室政治也是非常多，一定要选把话能放在桌面说的人，大家知道我们换了一个CEO，这是一个难度极高的。第一个CEO是IBM积极推荐的，我们也愿意接受，那为什么？第一部要把人员稳住，这个CEO能够起到那个作用。但是那个CEO本身原来不是做PC的，他实际对PC领域的业务确实不是很懂，当我们把一切弄顺以后，水深水浅弄明白以后，开始做更换CEO的工作，更换以后非常好，大家风平浪静，股市也没有问题。这里有一件事非常重要，这是我并购以后才学会的。
在我们并购之中，有两个美国的私人投资机构参加了，一个TPG，一个GA，是美国两个非常大的私人投资机构，他们专门做什么？TPG他们专门把不行的企业买回来退市，弄好了再上市，连续做成功几个，他们和我们一起买，他们两家加起来股份占9%，现在联想股份占45%，IBM占13%，他们利益跟我们是完全一致的，都是为了要利润回报，只不过他们比我们会短期一些。因此，对这个CEO的看法是很一致的，所以开始原来那个CEO不太会做的那位先生，还非常要权，他做的时候确实很累，但是我们通过董事会里边的战略委员会把握住了公司的发展方向，不让CEO起太大的作用，然后就研究了这个CEO的走法。因为大家知道董事会跟CEO的关系本来是活的，董事长跟CEO的工作完全可能有强势弱势，不同的形式，这里没有一个具体的规定，打仗一样没有定规，要看具体情况。像我，后边那几家子公司的关系，我是董事长，我完全是弱势董事长，我就是一个制片人，一个出品人，就管点头乐，管收钱，要那个时候就不行，要变成比较强的战略委员会在运作。但是，当我们要换这个CEO的时候，我认得谁，杨元庆认得谁，海外两眼一摸黑，但是这些公司立刻能提供你非常好的人选，最后我们从中选了一名就是现在的CEO，我们非常满意，人非常能干。这个就是他们提供的。
这里要说怎么才能做到这一点呢？我这里谈的重要体会，当董事长在跟CEO关系相处的时候，怎么才和CEO配合好更换，我觉得非常重要的一条，杨元庆提出三个词，第一个坦诚，
第二个尊重，第三个妥协。而我觉得这三个词都很重要，特别第三个妥协极其重要，因为开始的时候马上会为了具体问题，刚才说的具体问题激烈地争执起来，当时我们根本不知道水深水浅，争执以后什么后果根本弄不清楚，当时妥协是非常重要的，无非就妥协半年到一年，这个水深水浅是怎么回事都弄得比较清楚，这时候逐渐逐渐的可以更好地坚持原则。所以我觉得中国企业要心中有数，注意妥协，这是一点非常重要的。
第二一点这个我觉得非常重要，我们并购以后一直能占据主导地位是为什么？在工作语言上我们双方能沟通，这什么意思呢？美国人IBM做的事我们全懂，在谈判之中，这件事情是由元庆他们谈判，谈到一定程度由我代表董事会批准他们是不是继续谈，当到什么时候我就比较放心了呢？后来我看美国人提供各种材料，我们这边全都明白，管理的东西可能我们对交易型客户理解的比他们还深刻一些，但是除了很具体的内容，国外的法律这些不懂以外，业务上的事情我们全都能明白，这个非常重要，如果没有这一点，我估计要想妥协也不行。
有一个例子关于做ERP的问题，他们原来是靠总部的信息系统来做支持的，将来要换出来，就是他们总部不支持了，要换我们自己来做，那么要买多少个软件的问题。他们一开始就提出了要买60个软件，拿到这边来以后，这边审核的时候，认为根本用不着，人家立刻附了一堆道理，都是比较悬的道理，而我们这儿，因为ERP整个是我们自己经手做的，这个系统非常好，所以就明确给他算了细帐，哪儿多少，算完以后人家一点脾气没有，立刻表示同意，你要真对业务上的东西不清楚，也有困难。所以妥协非常重要，但是基础是业务上的事情我们要明白。如果我们不明白的话，当一个甩手掌柜的，还要去管，这个会出事。
正式并购到现在有一年的时间了，基本按照预定的轨道前进，总结一条经验也跟前边说的其实是一样的，把事情一定要想清楚，我们这次做的时候，实际上是反反复复想，我们有两点体会，一个要有组织地去想，不是靠一个人，专门有一个班子，还有一个有系统地去想，把所有的问题列出来，然后有组织地考虑，重点考虑什么，比如重点考虑董事长跟新的CEO关系怎么处，人家合适怎么处，不合适怎么处，全都有过考虑，这样的话，等真做的时候还是有变化，大概八九不离十，总体上能稳得住阵脚。以上是我向大家介绍的战略执行和制定，讲的很粗，有什么问题请提。