2024年4月24日发(作者：童孤晴)
戴尔怎样采购 营销案例
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方
面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位
设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门
安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购
部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一
些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工
厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔
通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认
为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这
在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，
厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部
门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但
必须精细化，必须落实。
“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴
尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库
存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的
基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优
秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对
零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，
从而最大限度地实现供需平衡。
给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下：
其一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运
送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。 ◆ 瑕疵品容忍度:
戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100
万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。
其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、
对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略
方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度
报告，让供应商了解自己的表现。
其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品
质、效率、物流、优质的新高。”
其五，每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规
划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第
一个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，
俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时
的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。
漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是
1
戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的
强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化
的策略来调整自己的生产。
在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存
记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?
第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；
第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障
供应；
第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在
IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历
史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值
的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%
的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目
标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。
在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，
他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单
里，最大的供应商只变动了两、三家。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现
时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能
增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转
而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也
依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无
法满足。
“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克
尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴
尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。对一般的供应商来看，这个要
求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使
所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送
要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的
要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供
应商提供送货服务。
供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物
权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其
根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴
尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴
尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的
速度是非常快的。
[试析]
1．戴尔的采购从哪些方面反映了产业购买者的共同行为特征？
2．作为产业购买者，戴尔的购买行为有哪些时代特点？
3．假设你所在的公司是一家生产液晶显示器的大型号企业，现在打算将戴尔由潜在客
户变为现实客户，请你为自己的公司提出一套能够实现这一目标的方案。
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2024年4月24日发(作者：童孤晴)
戴尔怎样采购 营销案例
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方
面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位
设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门
安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购
部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一
些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工
厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔
通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认
为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这
在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，
厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部
门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但
必须精细化，必须落实。
“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴
尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库
存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的
基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优
秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对
零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，
从而最大限度地实现供需平衡。
给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下：
其一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运
送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。 ◆ 瑕疵品容忍度:
戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100
万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。
其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、
对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略
方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度
报告，让供应商了解自己的表现。
其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品
质、效率、物流、优质的新高。”
其五，每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规
划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第
一个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，
俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时
的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。
漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是
1
戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的
强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化
的策略来调整自己的生产。
在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存
记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?
第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；
第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障
供应；
第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在
IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历
史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值
的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%
的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目
标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。
在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，
他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单
里，最大的供应商只变动了两、三家。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现
时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能
增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转
而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也
依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无
法满足。
“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克
尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴
尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。对一般的供应商来看，这个要
求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使
所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送
要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的
要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供
应商提供送货服务。
供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物
权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其
根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴
尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴
尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的
速度是非常快的。
[试析]
1．戴尔的采购从哪些方面反映了产业购买者的共同行为特征？
2．作为产业购买者，戴尔的购买行为有哪些时代特点？
3．假设你所在的公司是一家生产液晶显示器的大型号企业，现在打算将戴尔由潜在客
户变为现实客户，请你为自己的公司提出一套能够实现这一目标的方案。
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