2024年5月19日发(作者：光含雁)
清华管理评论 Tsinghua Business Review 2020年 第7-8期
创新者的逆袭：变革时代后发企业创新致胜之道
101
创新者的逆袭：创新者的逆袭创新者创新者的逆创新者的创新新者的逆袭：新者的逆新者的者的逆袭者的逆的逆袭：逆袭：袭：
变革时代后发企业变革时代后发企变革时代后发企业创新变革时代后发变革变革时变革时代革时代后发企业革时代后发企革时代革时代后发革时代后时代后发时代后时代后发企代后发企代后发代后发企业后发企业后发企业创新致胜之道后发企后发企业创发企业创新致胜之道发企业创发企业发企业创新企业创新致企业创新致胜之道企业创企业创新业创新业创新致胜之道业创新致胜创新致胜创新致胜之道创新致创新致胜之新致胜之道新致胜新致胜之新致胜之道致胜致胜之胜之道之道
郑刚
| 文
郑刚
当前，我们正处在VUCA大变革时代，不稳定
性（volatility）、不确定性（uncertainty）、
复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）
成为企业管理者和创业者必须要面对的难题。
颠覆性变革在各行各业上演，一些如日中天
的行业巨头从巅峰跌落，还有一些曾经引领潮
流的行业领先企业也风光不再，正在遭遇哈佛
商学院克里斯滕森教授所说的“创新者的窘
境”，而另一些新锐企业或产品却依靠创新快
速异军突起。这些不同行业、不同技术层次、
不同起点的企业能够快速逆袭靠的是什么？有
什么规律可循？
当
前，我们正处在VUCA大变革时代，不稳定性
（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性
（complexity）和模糊性（ambiguity）成为企业管
理者和创理者和者和创业者必须要面对的难题。颠覆性变革在各行各业上演，一
些如日中些如日如日中天的行业巨头从巅峰跌落，还有一些曾经引领潮流的行业
领先企业领先企先企业也风光不再，正在遭遇哈佛商学院克里斯滕森教授所说的
“创新者“创新创新者的窘境”，然而与此同时，一些新锐企业或产品却依靠创
新快速异新快速快速异军突起。
以往如果某地一个农民向银行申请贷款8万元，从提交申请到
拿到贷款拿到贷到贷款可能需要两个星期甚至更长时间，因为需要人工审核，
还需要抵还需要需要抵押一些资产。而现在，如果在蚂蚁金服旗下的浙江网商
银行申请银行申行申请8万元贷款，只要花3分钟在线提交申请，1秒钟就可以
放贷，整放贷，贷，整个过程0人工干预，并且不需要抵押。这是传统银行目前
郑刚：浙江大学管理学院
教授
很难做到很难做难做到的；2013年起步的微信支付，依靠近年来微信的巨大流
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清华论坛 Focus
量、“抢红包”的社会化营销方式等，在短短
6年时间里月活用户数突破8亿（截止2019年
底），超过了2004年起步的支付宝。此外，
小米、今日头条、拼多多、海康威视等都在通
过创新快速崛起。
这些不同行业、不同技术层次、不同起点
的企业能够快速逆袭靠的是什么？有什么规律
可循？
性能比主流更好，或面向原有主流市场，而
是另辟蹊径，基于够用技术（good enough
technology）原则，以占领低端或新市场为
突破口，最终引起部分替代或颠覆现存主流市
场产品或服务的一类不连续技术。例如基于
ARM架构的高通芯片刚开始进入当时还是非
主流的智能手机市场，并不比基于主流X86架
构的Intel速度更快，但是满足了智能手机新
用户的功耗低、成本更低的新需求，因此快速
逆袭，抢占了大部分移动芯片新市场；近年
来，来自成都的创业公司极米，并没有在已经
成熟的主流LED电视领域和长虹、康佳、创维
等家电巨头争夺市场，而是凭借激光无屏电视
和互联网投影电视新品类、新技术异军突起，
成为这一新品类的头部企业。
（2）另辟蹊径的商业模式。
创新逆袭并
不一定非要掌握核心技术或具有突出技术优
势，尤其是在起步阶段。综观国内一些在起步
时并没有核心技术优势的新进入者，如小米公
司，在刚起步的几年里主要是依靠开辟互联网
手机的商业模式创新而异军突起；拼多多，同
样做网上购物，在淘宝、京东已经占领大多数
一二三线城市市场的情况下，另辟蹊径，采取
农村包围城市的战略，聚焦淘宝、京东尚未深
入的广大四五六线城市和乡镇，即所谓的“下
沉市场”，用“拼着买、更省钱”的社交电商
的商业模式，在短短4年时间里积累5亿多用
户。现在已经成为仅次于天猫淘宝和京东的第
三大电商平台。
（3）另辟蹊径的用户体验。
在刚起步阶
段，很多企业可能暂时还没有独特的技术优
势，也没有差异化的商业模式，但如果可以把
用户体验做得明显比竞争对手更好，仍然有机
会创新逆袭。如同样是卖数码产品和家电，京
东为何能在十多年里逆袭苏宁？除了线上与线
创新者的逆袭
在哈佛商学院克里斯滕森教授的颠覆式创
新（disruptive Innovation）理论基础上，
我进一步拓展，开发了创新逆袭矩阵（又叫颠
覆式创新矩阵），以此试图揭示这些创新逆袭
企业背后的规律。
研究发现，近年来这些创新者的逆袭，无
一例外都没有以巨头的方式挑战巨头，即没有
在主流市场用成熟、主流技术和行业巨头硬碰
硬地打，而是另辟蹊径，以与主流市场不同的
颠覆性技术、颠覆性商业模式或颠覆式用户体
验三种基本方式去创新逆袭。此外，市场切入
点也与在位企业不一样，根据不同的难易程度
从不同的市场切入。
具体来说，根据难易程度选择逆袭的方式：
（1）另辟蹊径的技术创新。
技术方面
另辟蹊径，包括采用突破性技术(radical/
breakthrough technology)和破坏性技术(又
称颠覆性技术，disruptive technology)两种
不连续性技术。突破性技术是导致产品性能主
要指标发生成倍或数十倍跃迁，能够影响行
业格局、竞争态势，甚至导致行业重新洗牌
的一类技术。例如5G可提供高达 10Gbps 的
峰值数据下载速率，而4G 的峰值速率大概为
100Mbps，速度提升 100 倍；而根据克里斯
滕森教授定义，破坏性技术并不是强调技术
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清华管理评论 Tsinghua Business Review 2020年 第7-8期
创新者的逆袭：变革时代后发企业创新致胜之道
103
图1 京东、苏宁历年净营收情况
京东、苏宁历年净营业收入（亿元）
8000
6000
4620
5769
4000
2602
3623
2850
2453.11
1879
1485.85
2000
0.1
0.1
159.36
0.3
498.97
583
249.3
401.52
0.8
3.6
13.2
29
938.89
983
755.05
211
414
1054.3
693
1150
1089
1813
1357
0
86
8
年
8
年
2
0
1
6
年
6
年
7
年
0
年
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1
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0
1
2
0
2
0
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下的商业模式不同外，还有一个重要因素是用
户体验。京东通过建立自营物流，使用户前一
天晚上下单、第二天早上就能在家收货，极大
提升了用户体验，京东也因此在电商领域收获
忠实的用户群体。
根据最初的市场切入点及难易程度，企业
要想创新逆袭，可以考虑：
（1）从低端/边缘市场切入。
如吉利汽车
最初主打3、4万元起步的“老百姓买得起的
车”，当时主流的跨国车企并不屑于做这块利
润很薄的低端市场，在依靠低端市场解决了生
存问题后，吉利不断进行产品升级迭代，并
于2010年收购了沃尔沃汽车，实现了巨大飞
跃，在主流市场与跨国公司展开竞争。
（2）开辟全新的市场、建立新的品类。
如非洲手机之王传音，很早就避开国内的激烈
竞争而在非洲开辟了全新的市场，深耕非洲市
场的本地化体验（如大喇叭、四卡四待、美黑
拍照等特色功能）而异军突起。此外，九阳豆
浆机最先开辟了家用豆浆机的新市场，大疆开
辟了消费级无人机的新市场，王老吉开辟了罐
装凉茶的新市场，
（3）先切入高端市场，建立品牌和口碑
后，再向更广大的中端市场渗透。
特斯拉电动
车最初做的是售价十几万美金的Roadster豪
华电动跑车，在高端、小众市场建立口碑和
声誉。随后，特斯拉近年来陆续推出ModelS
（10万美金级别）、Model 3（3-5万美金级
别）等车型，逐渐进入中端主流市场。
因此，新创企业如要创新逆袭，我们的建
议是：不要以巨头的方式去挑战巨头，必须另
辟蹊径。与其更好，不如不同。
支撑创新逆袭的两大创新法则
创新法则一：精益战略
在VUCA变革时代，黑天鹅层出不穷，企
业很难准确预测五年乃至十年后发生的事情。
因此，我们建议在变革时代，企业不妨采取小
步快跑、快速迭代的精益战略。正如微信之父
张小龙所言，“互联网时代最大的变化是不确
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来源：作者根据公开资料统计整理
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图2 创新逆袭（颠覆式创新）矩阵
难
市
场
切
入
点
及
难
易
程
度
易
高端切入
新市场
（新品类）
切入
低端
（边缘）切入
技术创新 商业模式创新 用户体验创新
难 创新逆袭方式（难易程度） 易
定性严重压倒确定性变成社会常态。互联网时
代没有人告诉你需要什么，这就是现在做产品
最大的痛点。我永远不知道微信6个月后是什
么样的。今天发布产品的1.0版本，不是为了把
这些功能全部做完。产品一旦发布上线，马上
丢给目标用户，听取他们的反馈，所有的反馈
意见会收集上来，作为2.0版本的输入。”
顺丰嘿客建立于2014年O2O热潮兴起之
时，旨在借此建立起“线上+线下+物流”的
闭环商业模式，从而“肥水不流外人田”。
商业逻辑假设听起来似乎没有问题，但操之
过急，还没小范围充分低成本验证一下这个
商业假设是否真的行得通，就在一年内开了
近3000家店，因运营不利以失败告终。2015
年，顺丰嘿客改成了顺丰家，但依然没有扭转
局面。据顺丰借壳上市的鼎泰新材披露的财报
数据显示，顺丰“已剥离业务商业板块”自
2013年至2015年亏损累计16.06亿元，“主要
是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下
门店所致”。
创新法则二：一企两制——建立二元性组织
哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼(Michael
L. Tushman)认为，当一个公司非常强大的时
候，以往成功的经验反而会埋下失败的种子。
企业要在不断变化的环境中持续成长，关键是
建立起二元性的组织架构，既要确保现有主营
业务的持续成长，同时又能够培育未来可能有
颠覆性的新兴业务。
当然，对一个企业来说同时保持两种文
化、两种组织结构、两种体制，是非常不容易
的。结合二元性组织、颠覆式创新理论，总结近
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创新者的逆袭：变革时代后发企业创新致胜之道
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图3 二元性组织示意图
队积极性；
自负盈亏：
刚开始启动时可以提供部分资
源和资金，但应尽快让创新小团队具备自我造
血和自负盈亏能力，尽可能避免或减少对总部
颠覆性创新
探索新业务
Exploration
的依赖，可以“为五万元订单而欢呼”，更加
具有狼性；
海康威视是“一企两制，打造二元性组
织”的典型案例。海康威视成立于2001年，
脱胎于原中国电子科技集团第52研究所，是
央企背景的高科技企业。2019年海康威视实
现576.6亿营收、净利润约124亿，已经连续
多年成为国际安防行业龙头企业。从2015年
开始，在行业增长趋缓的背景下，海康威视
居安思危，大胆改革，在确保安防视主营业
务持续增长的前提下积极探索面向未来的颠
覆性创新业务，设立了创新业务跟投平台，
维持性创新
开发利用现有业务
Exploitation
年来国内外大量企业成功失败的经验教训，本文
提出“一企两制”的解决方案具体建议是：
物理隔离：
让肩负探索未来可能有颠覆性
的新兴业务的创新小团队搬离公司总部。例如
当年陈航（无招）带领的团队最初在阿里总部
做旨在挑战微信的即时通讯产品——来往，但
这次挑战以失败告终。阿里浓厚的电商文化基
因对主打社交的来往其实有束缚作用，来往团
队在阿里内部也是被边缘化的。后来来往项目
失败后陈航带领剩下的6名“死不悔改”的兄
弟，主动申请离开阿里总部，来到了阿里最早
的创业福地——湖畔花园，经过深入调研，开
始探索转型做企业端即时通讯应用——钉钉，
反而更加放开了手脚、越做越顺利，后来队伍
壮大了又搬到另外的的场地。
特区政策：
创新小团队在远离总部的新的
物理空间以不同于总部的新的管理运营模式、
机制去做全新的业务。对创新小团队可采取合
伙人机制，运用股权激励等手段，充分调动团
探索出了“一企两制”为特色的国有企业内
部创业的新模式，通过合理的激励机制创新
使国企员工从打工者转变为“合伙人”，这
极大激发了核心员工和骨干的创新积极性和
主动性，并且很大程度上克服了大企业病、
创新活力不足等弊端。近年来萤石（以智能
家居为核心）、海康机器人、海康汽车电
子、海康智慧存储、海康微影、海康消防等
创新业务逐步打开局面，发展势头强劲。其
中萤石智能家居业务2019年销售收入25.92亿
元。值得一提的是，海康威视的这些不同于
原2B安防主业的创新业务也都是在与总部隔
离的场地办公、自负盈亏的，这样让创新业
务更加放开手脚、以更大狼性提升了市场竞
争力。海康威视既有国企定力，又有民企活
力的“一企两制”值得国企改革创新和其他
企业激活内部创新创业活力参考借鉴。
本文责任编辑：周扬
zhouyang@
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2024年5月19日发(作者：光含雁)
清华管理评论 Tsinghua Business Review 2020年 第7-8期
创新者的逆袭：变革时代后发企业创新致胜之道
101
创新者的逆袭：创新者的逆袭创新者创新者的逆创新者的创新新者的逆袭：新者的逆新者的者的逆袭者的逆的逆袭：逆袭：袭：
变革时代后发企业变革时代后发企变革时代后发企业创新变革时代后发变革变革时变革时代革时代后发企业革时代后发企革时代革时代后发革时代后时代后发时代后时代后发企代后发企代后发代后发企业后发企业后发企业创新致胜之道后发企后发企业创发企业创新致胜之道发企业创发企业发企业创新企业创新致企业创新致胜之道企业创企业创新业创新业创新致胜之道业创新致胜创新致胜创新致胜之道创新致创新致胜之新致胜之道新致胜新致胜之新致胜之道致胜致胜之胜之道之道
郑刚
| 文
郑刚
当前，我们正处在VUCA大变革时代，不稳定
性（volatility）、不确定性（uncertainty）、
复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）
成为企业管理者和创业者必须要面对的难题。
颠覆性变革在各行各业上演，一些如日中天
的行业巨头从巅峰跌落，还有一些曾经引领潮
流的行业领先企业也风光不再，正在遭遇哈佛
商学院克里斯滕森教授所说的“创新者的窘
境”，而另一些新锐企业或产品却依靠创新快
速异军突起。这些不同行业、不同技术层次、
不同起点的企业能够快速逆袭靠的是什么？有
什么规律可循？
当
前，我们正处在VUCA大变革时代，不稳定性
（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性
（complexity）和模糊性（ambiguity）成为企业管
理者和创理者和者和创业者必须要面对的难题。颠覆性变革在各行各业上演，一
些如日中些如日如日中天的行业巨头从巅峰跌落，还有一些曾经引领潮流的行业
领先企业领先企先企业也风光不再，正在遭遇哈佛商学院克里斯滕森教授所说的
“创新者“创新创新者的窘境”，然而与此同时，一些新锐企业或产品却依靠创
新快速异新快速快速异军突起。
以往如果某地一个农民向银行申请贷款8万元，从提交申请到
拿到贷款拿到贷到贷款可能需要两个星期甚至更长时间，因为需要人工审核，
还需要抵还需要需要抵押一些资产。而现在，如果在蚂蚁金服旗下的浙江网商
银行申请银行申行申请8万元贷款，只要花3分钟在线提交申请，1秒钟就可以
放贷，整放贷，贷，整个过程0人工干预，并且不需要抵押。这是传统银行目前
郑刚：浙江大学管理学院
教授
很难做到很难做难做到的；2013年起步的微信支付，依靠近年来微信的巨大流
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量、“抢红包”的社会化营销方式等，在短短
6年时间里月活用户数突破8亿（截止2019年
底），超过了2004年起步的支付宝。此外，
小米、今日头条、拼多多、海康威视等都在通
过创新快速崛起。
这些不同行业、不同技术层次、不同起点
的企业能够快速逆袭靠的是什么？有什么规律
可循？
性能比主流更好，或面向原有主流市场，而
是另辟蹊径，基于够用技术（good enough
technology）原则，以占领低端或新市场为
突破口，最终引起部分替代或颠覆现存主流市
场产品或服务的一类不连续技术。例如基于
ARM架构的高通芯片刚开始进入当时还是非
主流的智能手机市场，并不比基于主流X86架
构的Intel速度更快，但是满足了智能手机新
用户的功耗低、成本更低的新需求，因此快速
逆袭，抢占了大部分移动芯片新市场；近年
来，来自成都的创业公司极米，并没有在已经
成熟的主流LED电视领域和长虹、康佳、创维
等家电巨头争夺市场，而是凭借激光无屏电视
和互联网投影电视新品类、新技术异军突起，
成为这一新品类的头部企业。
（2）另辟蹊径的商业模式。
创新逆袭并
不一定非要掌握核心技术或具有突出技术优
势，尤其是在起步阶段。综观国内一些在起步
时并没有核心技术优势的新进入者，如小米公
司，在刚起步的几年里主要是依靠开辟互联网
手机的商业模式创新而异军突起；拼多多，同
样做网上购物，在淘宝、京东已经占领大多数
一二三线城市市场的情况下，另辟蹊径，采取
农村包围城市的战略，聚焦淘宝、京东尚未深
入的广大四五六线城市和乡镇，即所谓的“下
沉市场”，用“拼着买、更省钱”的社交电商
的商业模式，在短短4年时间里积累5亿多用
户。现在已经成为仅次于天猫淘宝和京东的第
三大电商平台。
（3）另辟蹊径的用户体验。
在刚起步阶
段，很多企业可能暂时还没有独特的技术优
势，也没有差异化的商业模式，但如果可以把
用户体验做得明显比竞争对手更好，仍然有机
会创新逆袭。如同样是卖数码产品和家电，京
东为何能在十多年里逆袭苏宁？除了线上与线
创新者的逆袭
在哈佛商学院克里斯滕森教授的颠覆式创
新（disruptive Innovation）理论基础上，
我进一步拓展，开发了创新逆袭矩阵（又叫颠
覆式创新矩阵），以此试图揭示这些创新逆袭
企业背后的规律。
研究发现，近年来这些创新者的逆袭，无
一例外都没有以巨头的方式挑战巨头，即没有
在主流市场用成熟、主流技术和行业巨头硬碰
硬地打，而是另辟蹊径，以与主流市场不同的
颠覆性技术、颠覆性商业模式或颠覆式用户体
验三种基本方式去创新逆袭。此外，市场切入
点也与在位企业不一样，根据不同的难易程度
从不同的市场切入。
具体来说，根据难易程度选择逆袭的方式：
（1）另辟蹊径的技术创新。
技术方面
另辟蹊径，包括采用突破性技术(radical/
breakthrough technology)和破坏性技术(又
称颠覆性技术，disruptive technology)两种
不连续性技术。突破性技术是导致产品性能主
要指标发生成倍或数十倍跃迁，能够影响行
业格局、竞争态势，甚至导致行业重新洗牌
的一类技术。例如5G可提供高达 10Gbps 的
峰值数据下载速率，而4G 的峰值速率大概为
100Mbps，速度提升 100 倍；而根据克里斯
滕森教授定义，破坏性技术并不是强调技术
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创新者的逆袭：变革时代后发企业创新致胜之道
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图1 京东、苏宁历年净营收情况
京东、苏宁历年净营业收入（亿元）
8000
6000
4620
5769
4000
2602
3623
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2453.11
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下的商业模式不同外，还有一个重要因素是用
户体验。京东通过建立自营物流，使用户前一
天晚上下单、第二天早上就能在家收货，极大
提升了用户体验，京东也因此在电商领域收获
忠实的用户群体。
根据最初的市场切入点及难易程度，企业
要想创新逆袭，可以考虑：
（1）从低端/边缘市场切入。
如吉利汽车
最初主打3、4万元起步的“老百姓买得起的
车”，当时主流的跨国车企并不屑于做这块利
润很薄的低端市场，在依靠低端市场解决了生
存问题后，吉利不断进行产品升级迭代，并
于2010年收购了沃尔沃汽车，实现了巨大飞
跃，在主流市场与跨国公司展开竞争。
（2）开辟全新的市场、建立新的品类。
如非洲手机之王传音，很早就避开国内的激烈
竞争而在非洲开辟了全新的市场，深耕非洲市
场的本地化体验（如大喇叭、四卡四待、美黑
拍照等特色功能）而异军突起。此外，九阳豆
浆机最先开辟了家用豆浆机的新市场，大疆开
辟了消费级无人机的新市场，王老吉开辟了罐
装凉茶的新市场，
（3）先切入高端市场，建立品牌和口碑
后，再向更广大的中端市场渗透。
特斯拉电动
车最初做的是售价十几万美金的Roadster豪
华电动跑车，在高端、小众市场建立口碑和
声誉。随后，特斯拉近年来陆续推出ModelS
（10万美金级别）、Model 3（3-5万美金级
别）等车型，逐渐进入中端主流市场。
因此，新创企业如要创新逆袭，我们的建
议是：不要以巨头的方式去挑战巨头，必须另
辟蹊径。与其更好，不如不同。
支撑创新逆袭的两大创新法则
创新法则一：精益战略
在VUCA变革时代，黑天鹅层出不穷，企
业很难准确预测五年乃至十年后发生的事情。
因此，我们建议在变革时代，企业不妨采取小
步快跑、快速迭代的精益战略。正如微信之父
张小龙所言，“互联网时代最大的变化是不确
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来源：作者根据公开资料统计整理
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图2 创新逆袭（颠覆式创新）矩阵
难
市
场
切
入
点
及
难
易
程
度
易
高端切入
新市场
（新品类）
切入
低端
（边缘）切入
技术创新 商业模式创新 用户体验创新
难 创新逆袭方式（难易程度） 易
定性严重压倒确定性变成社会常态。互联网时
代没有人告诉你需要什么，这就是现在做产品
最大的痛点。我永远不知道微信6个月后是什
么样的。今天发布产品的1.0版本，不是为了把
这些功能全部做完。产品一旦发布上线，马上
丢给目标用户，听取他们的反馈，所有的反馈
意见会收集上来，作为2.0版本的输入。”
顺丰嘿客建立于2014年O2O热潮兴起之
时，旨在借此建立起“线上+线下+物流”的
闭环商业模式，从而“肥水不流外人田”。
商业逻辑假设听起来似乎没有问题，但操之
过急，还没小范围充分低成本验证一下这个
商业假设是否真的行得通，就在一年内开了
近3000家店，因运营不利以失败告终。2015
年，顺丰嘿客改成了顺丰家，但依然没有扭转
局面。据顺丰借壳上市的鼎泰新材披露的财报
数据显示，顺丰“已剥离业务商业板块”自
2013年至2015年亏损累计16.06亿元，“主要
是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下
门店所致”。
创新法则二：一企两制——建立二元性组织
哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼(Michael
L. Tushman)认为，当一个公司非常强大的时
候，以往成功的经验反而会埋下失败的种子。
企业要在不断变化的环境中持续成长，关键是
建立起二元性的组织架构，既要确保现有主营
业务的持续成长，同时又能够培育未来可能有
颠覆性的新兴业务。
当然，对一个企业来说同时保持两种文
化、两种组织结构、两种体制，是非常不容易
的。结合二元性组织、颠覆式创新理论，总结近
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清华管理评论 Tsinghua Business Review 2020年 第7-8期
创新者的逆袭：变革时代后发企业创新致胜之道
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图3 二元性组织示意图
队积极性；
自负盈亏：
刚开始启动时可以提供部分资
源和资金，但应尽快让创新小团队具备自我造
血和自负盈亏能力，尽可能避免或减少对总部
颠覆性创新
探索新业务
Exploration
的依赖，可以“为五万元订单而欢呼”，更加
具有狼性；
海康威视是“一企两制，打造二元性组
织”的典型案例。海康威视成立于2001年，
脱胎于原中国电子科技集团第52研究所，是
央企背景的高科技企业。2019年海康威视实
现576.6亿营收、净利润约124亿，已经连续
多年成为国际安防行业龙头企业。从2015年
开始，在行业增长趋缓的背景下，海康威视
居安思危，大胆改革，在确保安防视主营业
务持续增长的前提下积极探索面向未来的颠
覆性创新业务，设立了创新业务跟投平台，
维持性创新
开发利用现有业务
Exploitation
年来国内外大量企业成功失败的经验教训，本文
提出“一企两制”的解决方案具体建议是：
物理隔离：
让肩负探索未来可能有颠覆性
的新兴业务的创新小团队搬离公司总部。例如
当年陈航（无招）带领的团队最初在阿里总部
做旨在挑战微信的即时通讯产品——来往，但
这次挑战以失败告终。阿里浓厚的电商文化基
因对主打社交的来往其实有束缚作用，来往团
队在阿里内部也是被边缘化的。后来来往项目
失败后陈航带领剩下的6名“死不悔改”的兄
弟，主动申请离开阿里总部，来到了阿里最早
的创业福地——湖畔花园，经过深入调研，开
始探索转型做企业端即时通讯应用——钉钉，
反而更加放开了手脚、越做越顺利，后来队伍
壮大了又搬到另外的的场地。
特区政策：
创新小团队在远离总部的新的
物理空间以不同于总部的新的管理运营模式、
机制去做全新的业务。对创新小团队可采取合
伙人机制，运用股权激励等手段，充分调动团
探索出了“一企两制”为特色的国有企业内
部创业的新模式，通过合理的激励机制创新
使国企员工从打工者转变为“合伙人”，这
极大激发了核心员工和骨干的创新积极性和
主动性，并且很大程度上克服了大企业病、
创新活力不足等弊端。近年来萤石（以智能
家居为核心）、海康机器人、海康汽车电
子、海康智慧存储、海康微影、海康消防等
创新业务逐步打开局面，发展势头强劲。其
中萤石智能家居业务2019年销售收入25.92亿
元。值得一提的是，海康威视的这些不同于
原2B安防主业的创新业务也都是在与总部隔
离的场地办公、自负盈亏的，这样让创新业
务更加放开手脚、以更大狼性提升了市场竞
争力。海康威视既有国企定力，又有民企活
力的“一企两制”值得国企改革创新和其他
企业激活内部创新创业活力参考借鉴。
本文责任编辑：周扬
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