2024年5月25日发(作者：畅闲静)
分析华为公司成功的原因
华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理
学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席
所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功
七大领导的原因，希望对你们有所帮助。
华为公司成功的原因
1.以目标为导向，志存高远
毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——
成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，
因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造
价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力
于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功
的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任
正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优
质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华
为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机
房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设
备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需
求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农
村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此
中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，
而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认
为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为
自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设
备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客
户。
2.灵活应变，愿景驱动
任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展
成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的
战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点
至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目
标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，
很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是
展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定
发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发
展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面
临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的
商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的
确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段(每个阶段
约为十年)的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的
巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特
定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年)，华为处于创业
初期，公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠
艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年)，华为与IBM合作，
建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得
以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了
更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全
体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这
一要求，称有时需要“削足适履”。他认为，在第二阶段，要穿美国
鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负
依然是生存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化
管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二
阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二
阶段决策周期更长;有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，
第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而
激发创新。
3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任
正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非
特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的
理念。在华为早期(第一阶段)，任正非经常给员工讲故事。他相信，二
十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有
200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此，多年来，任正
非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津
津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，
中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下
华为有其一!
醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到
项目中去。特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思
想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传递公司愿景;作为一位思想导
师，他引领员工朝目标迈进。例如，在创业初期，华为产品开发不尽
人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年，他访问了美
国贝尔实验室。据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，
竟然感动得哭了。回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地
爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：
他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
4.保持谦卑，艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不
认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：
他的知识并不是最丰富的。很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，
但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领
公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这
方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”
的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。
同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人
皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优
势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能
创造奇迹。任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共
同的目标努力。”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务
质量，由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月
31日，任正非个人仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工
持有(数据来源：《华为2014年年报》)，这是华为与员工分享利益的
最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司
取得成功;更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
5.指令式管理风格
在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大
致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，
任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲
力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志
力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋
斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，
败则拼死相救。”
但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展
的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持
“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却
充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也
带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为，今天在决
策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，
更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非
在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激
发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"
的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，
也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
6.合作共赢
与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选
择进攻，要么选择妥协;换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展
的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出
击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不
过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，
奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正
非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历
史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学
者，一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成
立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政
府通信总部(GCHQ)进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。华为的
这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上，
华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念(详见
“以目标为导向，志存高远”部分)外，在一定程度上也要归功于其竞
合战略。起初，欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱
立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为，鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖，任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常
被引用：思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一
项重要能力，还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的
资产。通过思考，我们可以连点成线，制定灵活的愿景和战略。任正
非坚信，只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。
有趣的是，这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为
大力投资营造良好的学习氛围，鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述，
以史为鉴，可以引导我们采取行动，树立信念，创造未来。同时还要
确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外，
还要阅读专业领域以外的书籍。此外，华为还设有面向全球华为员工
内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社
区，让15万员工去评头论足。例如2014年，公司有个关于奖金的决
定，遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社
区遭受员工激烈的批评。
华为公司简介
华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基
地。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，
并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华
为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运
营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球
运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年
相比上升三十六位。
2015年8月，华为宣布一项全新的手机回收计划，在国内手机圈
史无前例地把以旧换新的范围辐射到包括苹果、三星、小米、联想、
魅族等各大友商在内的1500个型号的手机。此前魅族也宣布mCycle
环保项目，该项目于8月18日在魅族官网上线。
华为发展战略
战略介绍
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战
略调整，华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，
协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、
丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、
绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新，
与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT
解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，
丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。
运营网络
华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的
Single解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮
助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单
运营，降低网络CAPEX和OPEX。同时，华为专业服务解决方案与运
营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升
等领域的挑战， 助力客户商业卓越。
企业业务
华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、
电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品
和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营
成本。
主营业务
华为继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种
渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦
的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、
生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解
融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作
系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健
康完整的终端生态系统。
2024年5月25日发(作者：畅闲静)
分析华为公司成功的原因
华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理
学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席
所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功
七大领导的原因，希望对你们有所帮助。
华为公司成功的原因
1.以目标为导向，志存高远
毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——
成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，
因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造
价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力
于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功
的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任
正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优
质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华
为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机
房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设
备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需
求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农
村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此
中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，
而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认
为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为
自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设
备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客
户。
2.灵活应变，愿景驱动
任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展
成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的
战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点
至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目
标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，
很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是
展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定
发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发
展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面
临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的
商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的
确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段(每个阶段
约为十年)的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的
巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特
定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年)，华为处于创业
初期，公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠
艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年)，华为与IBM合作，
建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得
以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了
更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全
体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这
一要求，称有时需要“削足适履”。他认为，在第二阶段，要穿美国
鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负
依然是生存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化
管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二
阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二
阶段决策周期更长;有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，
第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而
激发创新。
3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任
正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非
特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的
理念。在华为早期(第一阶段)，任正非经常给员工讲故事。他相信，二
十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有
200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此，多年来，任正
非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津
津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，
中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下
华为有其一!
醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到
项目中去。特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思
想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传递公司愿景;作为一位思想导
师，他引领员工朝目标迈进。例如，在创业初期，华为产品开发不尽
人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年，他访问了美
国贝尔实验室。据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，
竟然感动得哭了。回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地
爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：
他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
4.保持谦卑，艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不
认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：
他的知识并不是最丰富的。很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，
但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领
公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这
方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”
的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。
同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人
皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优
势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能
创造奇迹。任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共
同的目标努力。”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务
质量，由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月
31日，任正非个人仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工
持有(数据来源：《华为2014年年报》)，这是华为与员工分享利益的
最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司
取得成功;更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
5.指令式管理风格
在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大
致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，
任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲
力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志
力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋
斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，
败则拼死相救。”
但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展
的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持
“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却
充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也
带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为，今天在决
策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，
更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非
在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激
发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"
的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，
也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
6.合作共赢
与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选
择进攻，要么选择妥协;换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展
的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出
击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不
过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，
奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正
非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历
史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学
者，一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成
立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政
府通信总部(GCHQ)进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。华为的
这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上，
华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念(详见
“以目标为导向，志存高远”部分)外，在一定程度上也要归功于其竞
合战略。起初，欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱
立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为，鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖，任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常
被引用：思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一
项重要能力，还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的
资产。通过思考，我们可以连点成线，制定灵活的愿景和战略。任正
非坚信，只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。
有趣的是，这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为
大力投资营造良好的学习氛围，鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述，
以史为鉴，可以引导我们采取行动，树立信念，创造未来。同时还要
确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外，
还要阅读专业领域以外的书籍。此外，华为还设有面向全球华为员工
内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社
区，让15万员工去评头论足。例如2014年，公司有个关于奖金的决
定，遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社
区遭受员工激烈的批评。
华为公司简介
华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基
地。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，
并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华
为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运
营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球
运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年
相比上升三十六位。
2015年8月，华为宣布一项全新的手机回收计划，在国内手机圈
史无前例地把以旧换新的范围辐射到包括苹果、三星、小米、联想、
魅族等各大友商在内的1500个型号的手机。此前魅族也宣布mCycle
环保项目，该项目于8月18日在魅族官网上线。
华为发展战略
战略介绍
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战
略调整，华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，
协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、
丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、
绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新，
与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT
解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，
丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。
运营网络
华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的
Single解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮
助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单
运营，降低网络CAPEX和OPEX。同时，华为专业服务解决方案与运
营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升
等领域的挑战， 助力客户商业卓越。
企业业务
华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、
电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品
和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营
成本。
主营业务
华为继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种
渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦
的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、
生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解
融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作
系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健
康完整的终端生态系统。