2024年5月4日发(作者：戴家)
华为公司薪酬管理制度三篇
华为公司薪酬管理制度1
华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售
额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了
世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思
科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对
手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切
人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立
于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力
于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造
长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销
及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为
的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前
50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段
根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见
《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性
薪酬发挥主导作用
该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的
是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支
持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业
对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其
称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场
平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此
时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出
绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工
程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企
业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金
流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内
部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄
厚，实灵必贞先薪酬战略
1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始
关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、
GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求
巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平
均每年招聘大约3000人。
此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬
要素又有自己的特色。
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪
酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系
中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、
技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社
会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水
平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大
作用。
华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华
为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限
股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效
方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内
部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。
华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源
管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是
以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除
了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特
色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于
购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工
资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的
数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人
本管理”的思想。
3, 2014年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化
人才，薪酬战略更加丰富化
华为2014年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明
朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。
招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。
此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和
价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资
分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改
进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险
按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。
公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
(二)华为薪酬战略的模式分析
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大
的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展
的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员
多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，
以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的
时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人
才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相
同。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员
工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的
发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，
企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内
部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华
为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激-情，分享着企
业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内
容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸
引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各
个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成
长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作
为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY
公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进
行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是
在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
二、基于华为案例研究发现和启示:
薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以
工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中
心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企
业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断
提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现
提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了
自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企
业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬
模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争
地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!
华为公司薪酬管理制度2
企业概况
业务范围：通信行业一体化解决方案提供商、华为云、华为手
机终端等
人员情况：华为员工截止2019年末约有19.4 万员工，业务
遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。
总部地址：深圳市
职级及薪酬体系
华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行
员工持股计划，参与人数为 104,572人，参与人仅为公司员工，没有
任何政府部门、机构持有华为股权。
华为的标准薪资结构是：基本工资+年终奖+分红，若工作地点
在海外不发达国家，会有额外补助。
职级晋升之路
华为员工级别分为13-22级，23级及以上为高级别boss，华
为内网并不显示他们的级别。每一级分A/B/C三小级(技术岗不分小级)。
大部分华为员工在18级以内，通常华为工作十年的普通员工
大概在16-17级左右，薪酬约为60万-70万。
18级是重要分水岭，越过去后就是领导/专家。正常来讲，华
为员工每年可以升一小级，工资每年一涨，不过15级以上工资涨得较
慢。当然，业绩特别突出的员工，也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。
百度技术晋升的第一个坎在 T5 到 T6，越往上越难。但对比
之下，百度的技术晋升稍微容易一些。按照猎头的说法，百度即便是高
层的晋升都比较平滑，没有大的过错、失误，一般都能顺利晋升。
华为公司薪酬管理制度3
一 初创期(1987—1994年)
1、无奈的选择
初创期的华为公司基本还是一家贸易型公司。公司从1991年
开始投入全部资金和人力开发和生产自主品牌的新型用户程控交换
机;1994年，华为的第一台C&C08万门交换机开局成功，从而终结了
华为公司无产品、无技术的贸易时代，开始进入到新的发展阶段。尽管
华为在1992年时的销售收入已经突破1亿元，但公司整体实力依然较
弱，内外部资源都比较贫乏。受到财力、物力等诸多方面的限制，当时
华为的薪酬和福利都低于市场平均水平，吸引大家的主要是创业机会以
及对未来成功的期望，那时候的华为公司主要依靠晋升、能力提高、工
作氛围等非经济性薪酬贡献来吸引员工。
2、高薪买人才
华为从一开始就将绩效和能力放在第一位，不搞论资排辈，这
为年轻人提供了快速成长和晋升的机会，大学毕业刚进公司两三年的学
生就可以管理一个几十人的部门，最年轻的高级工程师只有19岁。
在尚无法支付高薪的情况下，华为还尝试采用股权激励的方式
来吸引和留住员工。早在1990年，华为便第一次提出了内部融资、员
工持股的概念。在1992年变更为集体企业之后，华为便开始推行员工
普遍持股制，但持有内部股的员工只有分红权，并无其他股东权利，公
司会在员工退出公司时按照购股之初的原始价格加以回购。
大约从1993年开始，华为实际上就已经开始小心尝试“薪酬
领袖”战略，因为任正非相信，企业可以高价买元器件、买机器，也同
样可以“高薪买人才”。1993年初，一位在上海交大任教8年的硕士
研究生作为软件工程师进入华为，他在学校的月工资仅为400多元，来
华为之后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大校长的工资
还高，且尽管2月份他只上了一天班，却拿到了半个月的工资;第二个
月，他的工资涨至2600元，之后几乎每个月工资都在涨，到年底时月
工资已经涨到了6000元。
二 高速成长期(1995—2005年)
1、规范化管理
1995年之后，华为开始高速成长，1996年的销售收入达26
亿元。就在这一年的春节前夕，公司对市场部进行了一个多月的整训，
要求市场部全体人员向公司同时提交一份述职报告和一份辞职报告，然
后公司根据个人的实际表现、发展潜力，以及公司的市场发展需要批准
其中一份。这次市场部的“集体辞职”实践拉开了华为国际化、正规化
管理的序幕。
也就是在这一年，华为邀请中国人民大学的一批专家帮助自己
起草了《华为基本法》，在1997年又提出了客户服务文化，同时开始
陆续聘请IBM、合益集团、普华永道、埃森哲等咨询公司帮助自己在IPD、
ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等多个领域引入
世界级的管理经验，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。
2、薪酬领袖
此时的华为，经济实力越来越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，
遂开始全面实施“薪酬领袖”战略：大部分时候，华为员工的薪酬比国
内其他厂商高出三分之一左右。1997年以后，华为开始进行多元化经
营，除原有的电话交换机外，还增加了数据业务、无线通讯等通讯领域
的主导产品，快速扩张导致了对优秀人才的巨大需求。1998年，华为
开始实行第一次大规模招聘，当年共招收了800多名大学毕业生，此后
三年分别招收了2000名、3000名和5000名大学毕业生。这种招聘
势头一直持续到2002年。
由于华为此时的实力已经很雄厚，加上大规模招聘的需要，高
薪战略得到了进一步加强。在2000年前后，国内电子通信类人才奇缺，
通信行业快速扩容导致对通信类人才的争夺加剧，华为在这场人才争夺
战中开出的条件尤为优厚，待遇最好的研发人员和市场人员的月薪通常
能够达到8000～9000元，比通信行业的通常工资高出3000～4000
元左右。
3、放缓脚步
不过，薪酬高速增长的情况在2001年有所停顿。经过前几年
的大规模招聘，华为放缓了扩招的步伐，再加上行业不景气因素，华为
一方面冻结薪酬两年，同时将新员工的起薪下调。2001年以后新入职
员工的待遇较之前下降了不少，大学本科的起薪点从5000～6000元下
调至4000元，硕士的起薪点从7000～8000元下调至5000元。尽管
如此，与其他企业相比，华为的起薪依然算是非常高的。到2003年年
底，华为开始恢复加薪，但此后的加薪幅度却明显放缓了。
4、工作压力
20世纪90年代中后期以来，华为一直沿用绩效管理体系、薪
酬分配体系和任职资格评价体系三位一体的人力资源管理构架。华为员
工被划分为生产、研发、市场销售和客户服务四大体系，其研发和市场
销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。
本科毕业生和研究生刚刚进入华为的起薪存在差异，但这种学
历因素造成的薪酬差别会随着工作年限的延长变得越来越小，薪酬的主
要决定依据是员工的工作能力和业绩。一般在市场销售和研发部门工作
五年之后，月薪加上年终奖和股票分红一般都能达到20万元左右。但
在华为工作相对更辛苦，员工经常为完成工作而自发加班，但没有加班
费，所以每年都有4%左右的员工会离职。
5、淡化福利
总的来说，华为的薪酬体系相对比较简单，除了基本月薪、年
终奖和股票之外，还有一些福利和补助。华为的福利不算太多，这是因
为任正非一方面注意通过薪酬制度确保员工的工作动力，另一方面又非
常警惕不让华为成为一个养老机构，不能染上“福利病”。据说有员工
曾经建议公司建设“华为大厦”，让大家免费居住以及允许员工免费在
食堂吃饭，但任正非坚决反对，认为这反映了员工的太平意识，这种意
识会导致公司走向没落。
即便是并不丰富的福利，华为也主要是以货币形式支付的。比
如，华为每个月会根据工作地域的不同，给员工的工卡中打一笔钱(目
前大约是每个月800～1000元)，员工可以用这笔钱购买班车票，在公
司食堂就餐，以及在公司小卖部购物，但不得取现。若每年年底卡中的
钱高于一定数额或员工离职，也可以一次取现，但要扣20%的税。此
外，华为还会对员工支付以下四类基本的补贴：国内出差补助，国内离
家常驻外地补助，海外出差补助，海外长住补助。
三 稳定发展期(2005年以来)
1、走向世界
华为从2003年开始逐渐进入欧洲市场，进而打入日本、南美
和北美市场。2005年后，华为与全球的几百家客户从原来的甲乙方关
系转变为相互依存、相互促进的战略伙伴关系。也就是在这一年，华为
在海外的销售额首次超过国内。
这一时期的华为进入了成熟发展期，国际化发展路线逐渐明朗，
3G产品的签单成功带来了海外业务的发展迅猛。
2006年以后，华为开始推行薪酬改革：根据岗位责任和贡献
产出决定每个岗位的薪酬级别，员工的薪酬与岗位和贡献挂钩，员工的
岗位被调整了，薪酬待遇也随之改变。华为希望通过此次薪酬变革鼓励
员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗，鼓励那些有奋斗精神、勇于
承担责任、能够冲锋在前的员工，调整那些工作懈怠、不思进取的老员
工的岗位。
2、“辞职门”事件
2007年10月，在《劳动合同法》正式实施前夕，华为要求所
有工龄超过8年的员工必须在2008年元旦之前办理主动辞职手续，辞
职之后再竞岗，然后与公司重新签订1～3年的劳动合同。华为的规定
是：员工离职后6个月内重新应聘的，合格者可留下，待遇不变。由于
这些老员工大都有华为的内部股份，因此在辞职的6个月内，公司为员
工保留股份，如辞职后不再续签合同，则公司按股价给员工兑换成现金。
华为此次“辞职门”共涉及到6687名中高级干部和员工，任
正非本人也不例外。最终，任正非及其他6581名干部和员工完成了重
新签约上岗;38名员工选择自愿退休或病休，52名员工因个人原因选择
自愿离开公司;16名员工因绩效低和岗位不胜任等原因，经双方友好协
商后离开公司。尽管外界对华为此举有不少微词，但华为提供的所谓
“N+1”补偿方案却让员工们感到非常满意：“N”是员工在华为的工
作年限。若一位员工在华为的月薪是1.5万元，全年奖金12万元，则
相当于月收入2.5万元;若此人为华为工作了10年，则可以得到补偿是
27.5万元。仅此一项，华为就支付出去10多亿元人民币。
3、高管“零奖金”
尽管发生于2008年的金融危机给华为带来了很大的不利影响，
但华为在随后几年里的业绩还算不错。华为的同城竞争对手中兴通讯在
2012年的业绩很不理想，全年归属于上市公司股东的净利润同比下降
221.35%～240.77%，亏损达25亿元～29亿元。而华为在2012年的
全年销售收入达到了2202亿，同比增长8%(其中在中国区的销售收入
为736亿元，占33%;来自海外的整体销售收入约占67%);净利润154
亿元，同比增长33%;每股可分配利润1.41元。当年，华为的奖金总额
为125亿人民币，同比增长38%，高于净利润增幅。不过，包括董事
长孙亚芳、总裁任正非、首席财务官孟晚舟等在内的高管则拿“零奖
金”。据内部人士透露，这是由于企业集群和终端两项业务有个别指标
未达标，因此高管们主动放弃了年终奖。
近年来，随着华为的扩张步伐放慢以及2008年金融危机带来
的一系列不利影响，华为的薪酬与市场薪酬水平的差距有所缩小。在网
络上，已经可以看到一些华为员工关于起薪低、加薪速度慢以及加薪机
会少的抱怨，就连年终奖也往往要等到入职满两年才有机会享受。
4、大幅调薪
2013年7月，华为公布了其上半年业绩：实现销售收入1138
亿元，同比增长10.8%，全年净利润率预计为7%～8%。随后，华为
宣布了较为激进的加薪计划：13～14级的基层员工平均加薪幅度在30%
左右，部分人的薪酬上涨幅度甚至会超过70%，一些人的薪酬翻番。
而2014年进入华为工作的应届毕业生起薪也将大幅上调：本科生入职
月薪(一线城市税前)从6500元调整为9000多元，增幅为38%;硕士毕
业生起薪从8000元/月上调至10000元/月，增幅为25%。如果是优
秀毕业生，起薪还会有不同程度的上浮。
关于此次加薪，一种解释是：“13～14级的基层员工群体是
公司各项业务的主要具体操作执行者，他们思想新，冲劲足，富有活力
和热情，是公司未来的管理者和专家之源。公司现行的薪酬政策是强调
制刚性、增加弹性，造成13～14级基层员工的工资与业界相比没有竞
争力，难以吸引和保留优秀人才。可以说，此次加薪一方面是为了进一
步吸引和保留优秀人才，特别是中基层人才，另一方面则是要增加固定
薪酬部分即确定性的工资收入，以降低薪酬的变动幅度。
5、瘦身运动
一些业内人士认为：华为的人力结构一直是金字塔型的，由于
公司一直在快速扩张，因此基础底座(即每年不断招收的大学毕业生)非
常厚实，即使中间层离职率较高，也能保证金字塔型的结构。但近年来，
华为的人力结构却出现了“腰粗”的问题，金字塔可能要变成橄榄型了。
这是因为，华为在一定程度上通过员工加班的强度来评价员工，但很多
员工在经过五六年甚至更多年头的加班生活和努力奋斗后，一方面薪酬
待遇已经较高，另一方面也已经成家立业甚至有了孩子，因而就不太愿
意像过去那样拼命工作了，而华为显然愿意看到这部分已经不能拼命工
作的员工选择离职。
过去，这批人的离职速度基本上能够满足华为的要求，但2005
年以后招聘的大量员工虽然已经达到15/16级或更高级别，薪酬已经
上去了，但却由于近些年来的整体经济形势不好，选择离职的人数显得
不够多。与此同时，由于华为提供给基层员工的薪酬缺乏竞争力，公司
在吸引和留住基层人才方面存在劣势，这就导致华为的人才结构出现了
“腰粗”而基础底座不牢固的问题。
据透露，华为2013年上半年内部制定的离职率需要达到9%，
重点淘汰的是工作5年以上的15/16级员工，并且半年考评时的很多C
级和D级指标也给了15/16级的员工。实际上，华为的此次薪酬调整
在大幅度提升基层员工的薪酬水平的同时，只是给部分中间层员工加薪，
没有得到加薪的中间层员工的薪酬甚至比基层员工的薪酬水平还有低，
即出现的所谓“薪酬倒挂”现象。华为的意图显然是要借此挤走一批中
间层员工，从而达到“瘦腰强腿”的目的，把那些不符合华为艰苦奋斗
需求的中层淘汰掉，重塑强有力的金字塔人才结构。
6、策略调整
在这次薪酬调整中，华为员工薪酬的另外一个变化是，在今年
的基层员工年薪总额中，年终奖和分红部分会大幅度下降，主要薪酬收
入将会来自每个月的固定薪酬。过去，华为员工年薪中有一半以上是年
终奖和分红，但随着虚拟受限股总数的增加和企业利润率的下降，分红
比例越来越低，对大家的激励作用也越来越弱。
而任正非在2012年4月份的一次讲话中也提到，今后要逐步
降低分红，把利润拿来做奖金，去激励奋斗在一线的人。这表明，华为
正在逐步修改以往那种薪酬激励模式，分红很可能不再会是华为今后的
主要激励手段，而是将逐步成为真正的投资收益;年终奖也不大可能像过
去那么丰厚，大约会相当于几个月的工资。这是否表明华为将会成为一
个普通的巨型企业呢?
四 华为的员工持股
1、丰厚的回报
华为从1992年开始实施内部员工持股计划。当时的基本做法
是：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份，购买数量取决于
员工的职位、绩效以及任职资格等因素，一般是公司在年底通知员工可
购买的股份数;员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够时公司还
会协助员工取得贷款;股票的购买价格并不与公司净资产挂钩，而是确定
为每股1元。员工购买股份后的主要收益，来自与公司绩效挂钩的分红
(分红比例曾多年保持在70%的高水平)。员工离职时，公司会按照员工
原来的购买价格即每股1元回购。工会(下设持股委员会)代表员工管理
持有股份，是公司真正的股东，员工自身并没有公司法上完整的股东权
利。
在2001年以前，处于“黄金成长期”的华为通过内部股票分
红使员工获得了丰厚的收益，有一种内部说法是：“1+1+1”，即在员
工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例大体相当。1997及以
前年份进入华为的老员工是其中的最大受益群体。一位1997年初来到
华为的员工，在工作6年后拿到40股内部股票，其2001年的税后分
红为20万元上下。
2、股权变革
2001年，深圳市出台了《深圳市公司内部员工持股规定》。
华为意识到了以前那种股权安排的潜在风险，而且其股权制度的不规范，
也制约了公司与国际管理机制接轨。随即，华为通过与国际咨询公司合
作，对公司的股权制度进行调整变革，用规范的虚拟股票期权即所谓的
“虚拟受限股”取代了原来实行的内部股权。新员工不再派发长期不变
一元一股的股票，老员工手中持有的每股1元的内部股，则按2001年
末公司净资产折算为每股2.64元。
这种做法将净资产与员工股权联系在一起，成为一种接近实际
意义的员工持股安排。公司每年会根据员工的工作水平和对公司的贡献
决定其获得的股份数，员工则需要按照公司当年的净资产价格购买虚拟
股。拥有虚拟股的员工可以获得一定比例的分红，再加虚拟股对应的公
司净资产增值部分，但他们没有所有权、表决权，也不能转让和出售。
在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。
3、约束机制
公司规定，员工的虚拟股每年可兑现四分之一，价格是最新的
每股净资产价格，但同时又对中高层的兑现额度作了专门规定，即除非
离职，每年只能兑现十分之一。在离开华为以后，员工还要接受公司6
个月的严格审核，确认其后来任职的公司符合“产品与华为不构成同业
竞争”、“没有从华为内部挖过墙角”等所有条件后，方可全额兑现。
在华为，每位持股的员工都有权选举和被选举为股东代表;持股
员工选出51人作为代表，然后从中轮流选出13人作为董事会成员，5
人担任监事会成员。
2008年，华为再次微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即
规定员工的配股上限，每个级别的员工达到持股上限后将不再参与新的
配股。这一规定，使手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，
但有利于激励华为公司的新员工。
2024年5月4日发(作者：戴家)
华为公司薪酬管理制度三篇
华为公司薪酬管理制度1
华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售
额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了
世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思
科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对
手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切
人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立
于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力
于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造
长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销
及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为
的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前
50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段
根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见
《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性
薪酬发挥主导作用
该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的
是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支
持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业
对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其
称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场
平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此
时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出
绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工
程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企
业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金
流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内
部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄
厚，实灵必贞先薪酬战略
1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始
关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、
GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求
巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平
均每年招聘大约3000人。
此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬
要素又有自己的特色。
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪
酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系
中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、
技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社
会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水
平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大
作用。
华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华
为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限
股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效
方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内
部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。
华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源
管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是
以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除
了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特
色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于
购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工
资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的
数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人
本管理”的思想。
3, 2014年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化
人才，薪酬战略更加丰富化
华为2014年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明
朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。
招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。
此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和
价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资
分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改
进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险
按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。
公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
(二)华为薪酬战略的模式分析
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大
的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展
的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员
多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，
以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的
时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人
才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相
同。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员
工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的
发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，
企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内
部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华
为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激-情，分享着企
业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内
容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸
引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各
个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成
长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作
为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY
公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进
行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是
在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
二、基于华为案例研究发现和启示:
薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以
工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中
心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企
业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断
提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现
提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了
自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企
业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬
模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争
地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!
华为公司薪酬管理制度2
企业概况
业务范围：通信行业一体化解决方案提供商、华为云、华为手
机终端等
人员情况：华为员工截止2019年末约有19.4 万员工，业务
遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。
总部地址：深圳市
职级及薪酬体系
华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行
员工持股计划，参与人数为 104,572人，参与人仅为公司员工，没有
任何政府部门、机构持有华为股权。
华为的标准薪资结构是：基本工资+年终奖+分红，若工作地点
在海外不发达国家，会有额外补助。
职级晋升之路
华为员工级别分为13-22级，23级及以上为高级别boss，华
为内网并不显示他们的级别。每一级分A/B/C三小级(技术岗不分小级)。
大部分华为员工在18级以内，通常华为工作十年的普通员工
大概在16-17级左右，薪酬约为60万-70万。
18级是重要分水岭，越过去后就是领导/专家。正常来讲，华
为员工每年可以升一小级，工资每年一涨，不过15级以上工资涨得较
慢。当然，业绩特别突出的员工，也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。
百度技术晋升的第一个坎在 T5 到 T6，越往上越难。但对比
之下，百度的技术晋升稍微容易一些。按照猎头的说法，百度即便是高
层的晋升都比较平滑，没有大的过错、失误，一般都能顺利晋升。
华为公司薪酬管理制度3
一 初创期(1987—1994年)
1、无奈的选择
初创期的华为公司基本还是一家贸易型公司。公司从1991年
开始投入全部资金和人力开发和生产自主品牌的新型用户程控交换
机;1994年，华为的第一台C&C08万门交换机开局成功，从而终结了
华为公司无产品、无技术的贸易时代，开始进入到新的发展阶段。尽管
华为在1992年时的销售收入已经突破1亿元，但公司整体实力依然较
弱，内外部资源都比较贫乏。受到财力、物力等诸多方面的限制，当时
华为的薪酬和福利都低于市场平均水平，吸引大家的主要是创业机会以
及对未来成功的期望，那时候的华为公司主要依靠晋升、能力提高、工
作氛围等非经济性薪酬贡献来吸引员工。
2、高薪买人才
华为从一开始就将绩效和能力放在第一位，不搞论资排辈，这
为年轻人提供了快速成长和晋升的机会，大学毕业刚进公司两三年的学
生就可以管理一个几十人的部门，最年轻的高级工程师只有19岁。
在尚无法支付高薪的情况下，华为还尝试采用股权激励的方式
来吸引和留住员工。早在1990年，华为便第一次提出了内部融资、员
工持股的概念。在1992年变更为集体企业之后，华为便开始推行员工
普遍持股制，但持有内部股的员工只有分红权，并无其他股东权利，公
司会在员工退出公司时按照购股之初的原始价格加以回购。
大约从1993年开始，华为实际上就已经开始小心尝试“薪酬
领袖”战略，因为任正非相信，企业可以高价买元器件、买机器，也同
样可以“高薪买人才”。1993年初，一位在上海交大任教8年的硕士
研究生作为软件工程师进入华为，他在学校的月工资仅为400多元，来
华为之后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大校长的工资
还高，且尽管2月份他只上了一天班，却拿到了半个月的工资;第二个
月，他的工资涨至2600元，之后几乎每个月工资都在涨，到年底时月
工资已经涨到了6000元。
二 高速成长期(1995—2005年)
1、规范化管理
1995年之后，华为开始高速成长，1996年的销售收入达26
亿元。就在这一年的春节前夕，公司对市场部进行了一个多月的整训，
要求市场部全体人员向公司同时提交一份述职报告和一份辞职报告，然
后公司根据个人的实际表现、发展潜力，以及公司的市场发展需要批准
其中一份。这次市场部的“集体辞职”实践拉开了华为国际化、正规化
管理的序幕。
也就是在这一年，华为邀请中国人民大学的一批专家帮助自己
起草了《华为基本法》，在1997年又提出了客户服务文化，同时开始
陆续聘请IBM、合益集团、普华永道、埃森哲等咨询公司帮助自己在IPD、
ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等多个领域引入
世界级的管理经验，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。
2、薪酬领袖
此时的华为，经济实力越来越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，
遂开始全面实施“薪酬领袖”战略：大部分时候，华为员工的薪酬比国
内其他厂商高出三分之一左右。1997年以后，华为开始进行多元化经
营，除原有的电话交换机外，还增加了数据业务、无线通讯等通讯领域
的主导产品，快速扩张导致了对优秀人才的巨大需求。1998年，华为
开始实行第一次大规模招聘，当年共招收了800多名大学毕业生，此后
三年分别招收了2000名、3000名和5000名大学毕业生。这种招聘
势头一直持续到2002年。
由于华为此时的实力已经很雄厚，加上大规模招聘的需要，高
薪战略得到了进一步加强。在2000年前后，国内电子通信类人才奇缺，
通信行业快速扩容导致对通信类人才的争夺加剧，华为在这场人才争夺
战中开出的条件尤为优厚，待遇最好的研发人员和市场人员的月薪通常
能够达到8000～9000元，比通信行业的通常工资高出3000～4000
元左右。
3、放缓脚步
不过，薪酬高速增长的情况在2001年有所停顿。经过前几年
的大规模招聘，华为放缓了扩招的步伐，再加上行业不景气因素，华为
一方面冻结薪酬两年，同时将新员工的起薪下调。2001年以后新入职
员工的待遇较之前下降了不少，大学本科的起薪点从5000～6000元下
调至4000元，硕士的起薪点从7000～8000元下调至5000元。尽管
如此，与其他企业相比，华为的起薪依然算是非常高的。到2003年年
底，华为开始恢复加薪，但此后的加薪幅度却明显放缓了。
4、工作压力
20世纪90年代中后期以来，华为一直沿用绩效管理体系、薪
酬分配体系和任职资格评价体系三位一体的人力资源管理构架。华为员
工被划分为生产、研发、市场销售和客户服务四大体系，其研发和市场
销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。
本科毕业生和研究生刚刚进入华为的起薪存在差异，但这种学
历因素造成的薪酬差别会随着工作年限的延长变得越来越小，薪酬的主
要决定依据是员工的工作能力和业绩。一般在市场销售和研发部门工作
五年之后，月薪加上年终奖和股票分红一般都能达到20万元左右。但
在华为工作相对更辛苦，员工经常为完成工作而自发加班，但没有加班
费，所以每年都有4%左右的员工会离职。
5、淡化福利
总的来说，华为的薪酬体系相对比较简单，除了基本月薪、年
终奖和股票之外，还有一些福利和补助。华为的福利不算太多，这是因
为任正非一方面注意通过薪酬制度确保员工的工作动力，另一方面又非
常警惕不让华为成为一个养老机构，不能染上“福利病”。据说有员工
曾经建议公司建设“华为大厦”，让大家免费居住以及允许员工免费在
食堂吃饭，但任正非坚决反对，认为这反映了员工的太平意识，这种意
识会导致公司走向没落。
即便是并不丰富的福利，华为也主要是以货币形式支付的。比
如，华为每个月会根据工作地域的不同，给员工的工卡中打一笔钱(目
前大约是每个月800～1000元)，员工可以用这笔钱购买班车票，在公
司食堂就餐，以及在公司小卖部购物，但不得取现。若每年年底卡中的
钱高于一定数额或员工离职，也可以一次取现，但要扣20%的税。此
外，华为还会对员工支付以下四类基本的补贴：国内出差补助，国内离
家常驻外地补助，海外出差补助，海外长住补助。
三 稳定发展期(2005年以来)
1、走向世界
华为从2003年开始逐渐进入欧洲市场，进而打入日本、南美
和北美市场。2005年后，华为与全球的几百家客户从原来的甲乙方关
系转变为相互依存、相互促进的战略伙伴关系。也就是在这一年，华为
在海外的销售额首次超过国内。
这一时期的华为进入了成熟发展期，国际化发展路线逐渐明朗，
3G产品的签单成功带来了海外业务的发展迅猛。
2006年以后，华为开始推行薪酬改革：根据岗位责任和贡献
产出决定每个岗位的薪酬级别，员工的薪酬与岗位和贡献挂钩，员工的
岗位被调整了，薪酬待遇也随之改变。华为希望通过此次薪酬变革鼓励
员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗，鼓励那些有奋斗精神、勇于
承担责任、能够冲锋在前的员工，调整那些工作懈怠、不思进取的老员
工的岗位。
2、“辞职门”事件
2007年10月，在《劳动合同法》正式实施前夕，华为要求所
有工龄超过8年的员工必须在2008年元旦之前办理主动辞职手续，辞
职之后再竞岗，然后与公司重新签订1～3年的劳动合同。华为的规定
是：员工离职后6个月内重新应聘的，合格者可留下，待遇不变。由于
这些老员工大都有华为的内部股份，因此在辞职的6个月内，公司为员
工保留股份，如辞职后不再续签合同，则公司按股价给员工兑换成现金。
华为此次“辞职门”共涉及到6687名中高级干部和员工，任
正非本人也不例外。最终，任正非及其他6581名干部和员工完成了重
新签约上岗;38名员工选择自愿退休或病休，52名员工因个人原因选择
自愿离开公司;16名员工因绩效低和岗位不胜任等原因，经双方友好协
商后离开公司。尽管外界对华为此举有不少微词，但华为提供的所谓
“N+1”补偿方案却让员工们感到非常满意：“N”是员工在华为的工
作年限。若一位员工在华为的月薪是1.5万元，全年奖金12万元，则
相当于月收入2.5万元;若此人为华为工作了10年，则可以得到补偿是
27.5万元。仅此一项，华为就支付出去10多亿元人民币。
3、高管“零奖金”
尽管发生于2008年的金融危机给华为带来了很大的不利影响，
但华为在随后几年里的业绩还算不错。华为的同城竞争对手中兴通讯在
2012年的业绩很不理想，全年归属于上市公司股东的净利润同比下降
221.35%～240.77%，亏损达25亿元～29亿元。而华为在2012年的
全年销售收入达到了2202亿，同比增长8%(其中在中国区的销售收入
为736亿元，占33%;来自海外的整体销售收入约占67%);净利润154
亿元，同比增长33%;每股可分配利润1.41元。当年，华为的奖金总额
为125亿人民币，同比增长38%，高于净利润增幅。不过，包括董事
长孙亚芳、总裁任正非、首席财务官孟晚舟等在内的高管则拿“零奖
金”。据内部人士透露，这是由于企业集群和终端两项业务有个别指标
未达标，因此高管们主动放弃了年终奖。
近年来，随着华为的扩张步伐放慢以及2008年金融危机带来
的一系列不利影响，华为的薪酬与市场薪酬水平的差距有所缩小。在网
络上，已经可以看到一些华为员工关于起薪低、加薪速度慢以及加薪机
会少的抱怨，就连年终奖也往往要等到入职满两年才有机会享受。
4、大幅调薪
2013年7月，华为公布了其上半年业绩：实现销售收入1138
亿元，同比增长10.8%，全年净利润率预计为7%～8%。随后，华为
宣布了较为激进的加薪计划：13～14级的基层员工平均加薪幅度在30%
左右，部分人的薪酬上涨幅度甚至会超过70%，一些人的薪酬翻番。
而2014年进入华为工作的应届毕业生起薪也将大幅上调：本科生入职
月薪(一线城市税前)从6500元调整为9000多元，增幅为38%;硕士毕
业生起薪从8000元/月上调至10000元/月，增幅为25%。如果是优
秀毕业生，起薪还会有不同程度的上浮。
关于此次加薪，一种解释是：“13～14级的基层员工群体是
公司各项业务的主要具体操作执行者，他们思想新，冲劲足，富有活力
和热情，是公司未来的管理者和专家之源。公司现行的薪酬政策是强调
制刚性、增加弹性，造成13～14级基层员工的工资与业界相比没有竞
争力，难以吸引和保留优秀人才。可以说，此次加薪一方面是为了进一
步吸引和保留优秀人才，特别是中基层人才，另一方面则是要增加固定
薪酬部分即确定性的工资收入，以降低薪酬的变动幅度。
5、瘦身运动
一些业内人士认为：华为的人力结构一直是金字塔型的，由于
公司一直在快速扩张，因此基础底座(即每年不断招收的大学毕业生)非
常厚实，即使中间层离职率较高，也能保证金字塔型的结构。但近年来，
华为的人力结构却出现了“腰粗”的问题，金字塔可能要变成橄榄型了。
这是因为，华为在一定程度上通过员工加班的强度来评价员工，但很多
员工在经过五六年甚至更多年头的加班生活和努力奋斗后，一方面薪酬
待遇已经较高，另一方面也已经成家立业甚至有了孩子，因而就不太愿
意像过去那样拼命工作了，而华为显然愿意看到这部分已经不能拼命工
作的员工选择离职。
过去，这批人的离职速度基本上能够满足华为的要求，但2005
年以后招聘的大量员工虽然已经达到15/16级或更高级别，薪酬已经
上去了，但却由于近些年来的整体经济形势不好，选择离职的人数显得
不够多。与此同时，由于华为提供给基层员工的薪酬缺乏竞争力，公司
在吸引和留住基层人才方面存在劣势，这就导致华为的人才结构出现了
“腰粗”而基础底座不牢固的问题。
据透露，华为2013年上半年内部制定的离职率需要达到9%，
重点淘汰的是工作5年以上的15/16级员工，并且半年考评时的很多C
级和D级指标也给了15/16级的员工。实际上，华为的此次薪酬调整
在大幅度提升基层员工的薪酬水平的同时，只是给部分中间层员工加薪，
没有得到加薪的中间层员工的薪酬甚至比基层员工的薪酬水平还有低，
即出现的所谓“薪酬倒挂”现象。华为的意图显然是要借此挤走一批中
间层员工，从而达到“瘦腰强腿”的目的，把那些不符合华为艰苦奋斗
需求的中层淘汰掉，重塑强有力的金字塔人才结构。
6、策略调整
在这次薪酬调整中，华为员工薪酬的另外一个变化是，在今年
的基层员工年薪总额中，年终奖和分红部分会大幅度下降，主要薪酬收
入将会来自每个月的固定薪酬。过去，华为员工年薪中有一半以上是年
终奖和分红，但随着虚拟受限股总数的增加和企业利润率的下降，分红
比例越来越低，对大家的激励作用也越来越弱。
而任正非在2012年4月份的一次讲话中也提到，今后要逐步
降低分红，把利润拿来做奖金，去激励奋斗在一线的人。这表明，华为
正在逐步修改以往那种薪酬激励模式，分红很可能不再会是华为今后的
主要激励手段，而是将逐步成为真正的投资收益;年终奖也不大可能像过
去那么丰厚，大约会相当于几个月的工资。这是否表明华为将会成为一
个普通的巨型企业呢?
四 华为的员工持股
1、丰厚的回报
华为从1992年开始实施内部员工持股计划。当时的基本做法
是：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份，购买数量取决于
员工的职位、绩效以及任职资格等因素，一般是公司在年底通知员工可
购买的股份数;员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够时公司还
会协助员工取得贷款;股票的购买价格并不与公司净资产挂钩，而是确定
为每股1元。员工购买股份后的主要收益，来自与公司绩效挂钩的分红
(分红比例曾多年保持在70%的高水平)。员工离职时，公司会按照员工
原来的购买价格即每股1元回购。工会(下设持股委员会)代表员工管理
持有股份，是公司真正的股东，员工自身并没有公司法上完整的股东权
利。
在2001年以前，处于“黄金成长期”的华为通过内部股票分
红使员工获得了丰厚的收益，有一种内部说法是：“1+1+1”，即在员
工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例大体相当。1997及以
前年份进入华为的老员工是其中的最大受益群体。一位1997年初来到
华为的员工，在工作6年后拿到40股内部股票，其2001年的税后分
红为20万元上下。
2、股权变革
2001年，深圳市出台了《深圳市公司内部员工持股规定》。
华为意识到了以前那种股权安排的潜在风险，而且其股权制度的不规范，
也制约了公司与国际管理机制接轨。随即，华为通过与国际咨询公司合
作，对公司的股权制度进行调整变革，用规范的虚拟股票期权即所谓的
“虚拟受限股”取代了原来实行的内部股权。新员工不再派发长期不变
一元一股的股票，老员工手中持有的每股1元的内部股，则按2001年
末公司净资产折算为每股2.64元。
这种做法将净资产与员工股权联系在一起，成为一种接近实际
意义的员工持股安排。公司每年会根据员工的工作水平和对公司的贡献
决定其获得的股份数，员工则需要按照公司当年的净资产价格购买虚拟
股。拥有虚拟股的员工可以获得一定比例的分红，再加虚拟股对应的公
司净资产增值部分，但他们没有所有权、表决权，也不能转让和出售。
在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。
3、约束机制
公司规定，员工的虚拟股每年可兑现四分之一，价格是最新的
每股净资产价格，但同时又对中高层的兑现额度作了专门规定，即除非
离职，每年只能兑现十分之一。在离开华为以后，员工还要接受公司6
个月的严格审核，确认其后来任职的公司符合“产品与华为不构成同业
竞争”、“没有从华为内部挖过墙角”等所有条件后，方可全额兑现。
在华为，每位持股的员工都有权选举和被选举为股东代表;持股
员工选出51人作为代表，然后从中轮流选出13人作为董事会成员，5
人担任监事会成员。
2008年，华为再次微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即
规定员工的配股上限，每个级别的员工达到持股上限后将不再参与新的
配股。这一规定，使手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，
但有利于激励华为公司的新员工。